Перейти к основному содержанию

Стійка залученість наших працівників цього року склала 95%, — Наталія Пинтя

чт, 12/16/2021 - 17:00

HREFORMATION 2021. «Компанія — роботодавець 2021 року». Наталія Пинтя, директорка департаменту підтримки людей та організаційної культури Coca-Cola HBC в Україні, Вірменії та Молдові

— Світові бізнес-гіганти зіткнулись з неочікуваною проблемою: вакансії закриваються все повільніше, працівники звільняються все частіше. Чи погоджуєтесь ви з цим спостереженням?

— Так, ще до початку пандемії серед молодих фахівців почав набирати обертів тренд частішої зміни роботи. Пандемія лише прискорила його. Окрім того, тепер ця тенденція стосується й старшого покоління. Багато хто приходить до нового етапу в житті або вирішує переглянути свої підходи, кардинально змінити напрямок діяльності.

Втім, ця тенденція не дуже суттєво відобразилась у нашій індустрії. В Coca-Cola HBC ми завжди приваблювали співробітників легендарним брендом, стабільністю, наповненістю роботи та можливістю стати частиною сильної команди.

З початку пандемії ми не тільки не зупинили наші програми та ініціативи, а ще й посили їх та запровадили нові, і це знайшло відгук як серед наших колег, так і у суспільстві загалом. Тож ми не лише вистояли в складні часи, а й стали ще сильнішими.

— Як нині слід діяти, аби втримати персонал?

— У нових умовах вкрай важливо адаптуватись та працювати у напрямку посилення залученості співробітників. Наприклад, ми в Coca-Cola НВС створили унікальне робоче середовище, воно повністю спрямоване на стійку залученість наших працівників. Складовими стійкої залученості є наповненість роботи, вплив кожного на результати компанії, лідерство, можливості розвитку та комфортна робоча атмосфера в колективі. Працюючи у цих напрямках, ми ще більше зміцнили зв’язок між зусиллями кожного працівника та їхнім впливом на загальні результати бізнесу, потурбувались про адаптацію колег до нових умов і вдосконалюємо програми щодо добробуту.

Coca-Cola НВС є прикладом людиноцентричної організації, що фокусується на досягненні бізнес-цілей через розкриття потенціалу кожного. І наші результати (ми вимірюємо їх щороку) є відображенням цього: стійка залученість наших працівників цього року склала 95%, що є рекордом у порівнянні з допандемічними часами. Це є підтвердженням того, що люди цінують такий підхід.

— Співробітники компаній поступово повертаються до офлайн-формату роботи. На вашу думку, чи мають вони розуміння, що як до COVID-19 вже не буде?

— Знаєте, більшість наших працівників ніколи не працювали в форматі онлайн. Коли ви йдете до магазину або кафе, задовго до цього хтось вже виготовив та привіз продукти. І ці люди не можуть працювати віддалено. Наші торговельні представники завжди були пліч-о-пліч із замовниками і ні на день не залишали робочих місць, а працівники заводу не припиняли виробництво продукції. В режимі ротації та віддаленої роботи у нас працюють не більше 20% колег, які поступово повертаються до офісу.

Я думаю, ми вже всі розуміємо, що допандемічні часи незворотньо залишились позаду. Будуть інші підходи, нові технологічні рішення, які допоможуть зробити робоче середовище ще більш гнучким та персоналізованим.

— Як керівництво Coca-Cola НВС намагається спростити процес адаптації колективу до нових обставин та вимог?

— Насамперед, з самого початку “нових умов” лідерами нашої компанії були чітко озвучені основні пріоритети, один з яких — захист наших працівників. І всі наші дії та ініціативи спрямовані саме на виконання цих пріоритетів.

Найважливіше, що наші колеги бачать це не на словах та гаслах, а у реальності: від базової підтримки щодо облаштування доступу до роботи та нових технологічних рішень, забезпечення засобами захисту до надання можливостей навчатись, впровадження нових програм підтримки для співробітників та членів родин (психологічної, емоційної, юридичної тощо). Постійна комунікація та зв’язок із кожним допомагають нам бути на одній хвилі.

— Як лідер може налаштувати команду на продуктивну працю?

— Перш за все, лідер має потурбуватись про себе, про свою адаптацію, а потім, пам’ятаючи про індивідуальний підхід, допомогти команді:

  • визначити чіткі пріоритети для всіх та зважити на те, що необхідно бути готовими до швидкого переналаштування планів та адаптації;
  • допомогти кожному з членів команди зрозуміти свою роль та внесок у спільну мету;
  • вчитись та змінюватись;
  • підтримувати одне одного.

Читайте також

До чого має бути готовий HR-фахівець сьогодні, щоб не програти завтра

ср, 12/22/2021 - 11:09
Нові терміни, нові форми — все це підкреслює, що світ назавжди став іншим. Отже, що вже зараз ми маємо змінити чи впровадити в напрямку управління людьми, щоб відповідати новому світу та впоратись з викликами? Що HR-фахівцям треба розвивати в собі та в компаніях?

Співробітник має відчувати себе важливою ланкою командної роботи, — Ірина Карасьова

вт, 12/21/2021 - 12:30
Ірина Карасьова, HR-директорка компанії SAT

Нашими пріоритетами залишаються безпека та добробут людей, — Анна Добринець

вт, 12/21/2021 - 11:30
Анна Добринець, People&Culture директор “Імперіал Тобакко” в Україні

Людина проти штучного інтелекту, або Які функції HR не здатні замінити машини

вт, 12/21/2021 - 10:10
Довіра до інноваційних рішень з боку людства росте із року в рік. А з “накриттям” локдауну і вимушеним переходом в онлайн — й поготів.

Шлях подолають гнучкі: як компаніям “облаштувати” власне місце у новому job-світі?

пн, 12/20/2021 - 12:15
Гнучкий графік, гібридний формат, часткова зайнятість, проєктна робота… Компаніям, які прагнуть залучити та утримати кращих з кращих співробітників, варто навчитись швидко жонглювати різноманітними формами зайнятості залежно від потреб персоналу.

Як виростити управлінця всередині компанії: досвід холдингу TECHIIA

вс, 12/19/2021 - 12:55
TECHIIA — міжнародний холдинг з українським корінням. У його складі більше 10 бізнес-проєктів і понад 1 тис. співробітників. До бізнес-портфеля компанії входять IT-продукти та сервіс, кіберспорт, створення мерчендайзу та безпілотників.