Понеділок, 06 лютого 2017 09:02

Команда мечты: как создать и удержать

Джон Браун, бывший СЕО British Petroleum, о роли посла и новатора 

Если раньше на первом плане в корпора­тивном мире были рациональный подход и цифры, теперь все большее значение приобретают моральный настрой сотрудников и их удовлетворенность руководством компании. HR-специалисты пересматривают инструменты работы с персоналом, чтобы компания не столкнулась с внутрикорпоративным кризисом

В компании N впервые за многие годы свой пост покинул генеральный директор. Его место занял человек “изнутри”. Казалось бы, ситуация, в общем-то, типичная и не должна была привести к внутренним кризисам. Однако случилось наоборот. За более чем десять лет бывший СЕО сформировал особую корпоративную культуру и эмоциональные ценности, которые были интуитивно понятны и приемлемы не только для первой линии менеджеров, но и, что более важно, для почти всего коллектива. Смена руководства и не совсем прозрачная коммуникация по этому поводу со стороны акционеров привели к тому, что большинство ключевых сотрудников компании решили уволиться, а оставшиеся уже очень неуверенно говорили о былом лидерстве и славе. Описанная ситуация реальна и может произойти в любой компании с численностью персонала более 500 человек. Рассмотрим ситуацию детально и попробуем найти наиболее безболезненные пути решения проблем.

Переосмысление роли СЕО

Лидеры всегда играли огромную роль в любых процессах, и чем выше стоит лидер, чем больше преклонение перед ним, тем лучше и для дела, и для команды. В этом случае организация рабочего процесса характеризуется строгой субординацией, четкостью бизнес-процессов, наличием системы премирования и штрафов и тотальным контролем эффективного использования рабочего времени. Молодое поколение наемных сотрудников категорически не согласится с таким подходом и вряд ли назовет такую компанию лучшим работодателем. Еще в 2013 г. журнал “The Leadership Quarterly” провел исследование на тему “Какими качествами должен обладать эффективный СЕО”. Его результаты показали, что антисоциальные, самоуверенные, неотзывчивые топ-менеджеры — это прямой путь к текучке кадров и деструктивному поведению сотрудников. Экономический эффект такого явления может стоить компаниям в США до $550 млн в год. В Украине таких подсчетов никто не ведет, равно как никто не готов заявить о неэффективности своего топ-менеджмента. В то же время неэффективные руководители мировых корпораций попадают в заголовки мировых СМИ. Например, корпорация НР за время правления генерального менеджера Карли Фиорина потеряла 63% стоимости. Многие бизнесмены считали, что ее стиль управления компанией НР, а также поглощенными компаниями, бездарен, груб и неэффективен.
Итак, что же делает СЕО успешным? Во-первых, меняется отношение к роли управленца. Если ранее он был заказчиком, то сейчас становится исполнителем, который отвечает за эффективную работу компании, постановку реальных целей, которые ведут к ожидаемым результатам, координацию работы подразделений и своих заместителей, эффективную и прозрачную систему контроля внутри коллектива. Во-вторых, СЕО хотя и остается стратегом, но пересматривает смысловое наполнение этого понятия. Лидер изучает и анализирует внешний мир, создает собственную стратегию развития компании, наполняет ее смыслами, понятными коллективу, и только тогда выносит на обсуждение.
В современном мире навязанная стратегия априори обречена на провал. Стратегия должна быть внутренне принята командой. В-третьих, СЕО сам становится “энерджайзером”, вдохновляющим и направляющим свою команду. Таким образом, он, если можно так выразиться, отбирает хлеб у “эйчаров”. Равно как и функцию наставничества. Современный генеральный директор сам подбирает себе команду, ищет наиболее талантливых сотрудников, ведет с ними диалог, вкладывает личные ресурсы в их развитие. Иными словами, современный СЕО объединяет в себе функции и роли, которые ранее были присущи линейным руководителям: HR-директору, маркетинг-директору, коммерческому директору и др.

Вектор мотивации
Чтобы ответить на вопрос: “Почему увольняются лучшие сотрудники, даже те, которые довольны своей работой?”, нужно анализировать не компанию и ее действия, а мотивы и настроения человека. Это когда-то деньги были лучшей мотивацией, сейчас инструмент финансового поощрения утратил лидерские позиции. Сотрудники теряют мотивацию, когда изо дня в день выполняют рутинную работу. Даже если должность креативная и руководящая, нужно давать людям свободу действий, но при этом четко озвучивать степень ответственности за принятые решения. Иными словами, сотруднику нужно дать возможность почувствовать себя хозяином процесса.
Следующей причиной увольнения могут стать туманные перспективы. Речи СЕО о завоевании мира и будущем господстве на всех товарных полках звучат патетично, только непонятно, что делать с такой стратегией и какие инструменты ее реализации будут эффективными. Безусловно, прибыль, увеличение объемов производства или предоставляемых услуг и счастье акционеров очень важны, но нельзя забывать о тех, кто над всем этим работает. Исходя из этого, третья причина — СЕО забывает о команде, а думает прежде всего о прибыли. При таком подходе лучшие люди уйдут, а останутся те, кому амбиции и таланты ни за что не позволят добиться желаемого уровня финансового благополучия. Безучастные сотрудники всегда копируют модель поведения своего руководителя; лучшие кадры, способные привести компанию к успеху, имеют собственный сценарий. Если в компании принято навязывать и подавлять, даже денежная мотивация не поможет удержать человека.
Все те, кто за последние несколько лет покинул хорошие, высокооплачиваемые должности и ушел в свободное плавание, имеют несколько общих мотивов: свобода действий и принятия решений, работа на результат, возможность использовать инновационные решения и инструменты и понимание ответственности. Понимание этих мотивов позволит HR-специалистам сформировать грамотную мотивационную программу внутри компании.

Новые лидеры
Модель Lifelong Learning отвергает концепцию одной профессии на всю жизнь. Современное поколение в течение работоспособного возраста может менять профессию до пяти раз. Острую необходимость применения такой модели в крупных компаниях подтверждают научный прогресс, скорость внедрения цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности, появление новых профессий и целых отраслей. Да, сейчас бухгалтер может стать высококлассным маркетологом, а дизайнер — придумать и построить модель логистики, которая сократит затраты компании в несколько раз. Умение разглядеть и вовремя инвестировать в нового лидера — первоочередная задача HR-специалиста. Существующие программы развития внутри компаний построены на умении сотрудничать, ориентации на результат и клиентоориентированном поведении.
В компании McKinsey говорят о том, что лидеров на самом деле намного больше, чем можно предположить. Лидера трудно найти в большой компании со сложной организационной структурой, особенно если непосредственный руководитель не заинтересован в том, чтобы его подчиненный достиг успеха. Если в компании больше внимания обращают на ошибки и не поощряют даже маленькие победы, сотрудник элементарно будет бояться проявить себя, чтобы не быть наказанным в случае провала. Еще один важный фактор — это позиция топ-менеджмента наподобие “есть только мое мнение и неправильное”, которая никогда не приведет к эффективному развитию команды.
В ближайшее время “эйчары” столкнутся с проблемой переосмысления кадровых структур. Помимо цифровизации мир поглощает глобализация. Например, самолеты Boing 777 строили в 190 странах, и, покупая продукт в супермаркете, нужно понимать, что для него ингредиен­ты производятся в разных странах.
Это значит, что привычные организационные структуры работать не будут, будущее — за так называемыми “плоскими” командами, когда функцию лидера готов взять на себя каждый член команды в зависимости
от обстоятельств.

Людям важна эмоция

p 42Ирина Ищенко,
коммерческий директор группы компаний EVO

Три года назад мы сформировали ценности компании (тогда еще Prom.ua). Это честность, открытость, гибкость, развитие и улучшение каждый день. Мы изобразили их на плакатах, повесили на стену и на протяжении этих трех лет работали по этим ценностям. Но сейчас мы снова вернулись к их обсуждению и поняли, что часть их слишком абстрактна. Их можно трактовать по-разному, и картинки на стене с красивыми словами не влияют на работу этих ценностей. Поэтому мы разрабатываем систему практических инструментов и недвусмысленных правил, которые сможем применить в работе.
Неизменным осталось только то, что миссия, видение и ценности перестали быть формальностью. Они стали рабочим инструментом для развития EVO.company, и мы разобрались, как их нужно внедрять и как оценивать их эффективность. Пытаясь донести информацию о будущем, нужно в первую очередь понимать, для кого предназначен посыл. Если это ключевые сотрудники, например руководители проектов, способные понять абстрактность взгляда в будущее, стоит показывать визию, миссию, набор ценностей. Вместе с тем для большинства сотрудников важна практическая сторона реализации этих идей. Стоит говорить чуть больше о показателях, проектах, стратегии.
Люди должны понимать, где они, где их место в этой идее: как она отразится на их работе, что они должны будут делать. Людям для мотивации и вовлечения по-прежнему нужна эмоция. Особенно когда речь идет о будущем компании и человека в этой компании. Ключевой вопрос: как эту эмоцию правильно передать. Топ-менеджеры — одни из немногих людей, которые могут видеть будущее. Их в обществе не более 5-7%. “Топы” чаще всего думают масштабно, оперируют абстрактными понятиями. И тут возникает главная проблема корпоративной риторики: сотрудники не всегда понимают образность в эмоциональных посылах “топов”. Но это вовсе не означает, что эмоциональные речи о будущем не работают и больше не нужны.

Катерина Машевская

Дополнительная информация

  • Номер: Бизнес №6 от 06.02.2017
Прочитано 403 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
NOT ROOT---counter < 0 ---not Root, not-buy, counter fail---9---0

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.