business head ads

Прийти на гемба

Стратегії
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

Галузь управління людськими ресурсами, або HRM (human resource management), набирає все більшої ваги в українському бізнесі. Адже цей бізнес активно втрачає кадри. А дехто вже катастрофічно

У цій сфері менеджменту давно напрацьовані свої функції, методи й підходи. Але всі вони або виявляються неспроможними зарадити відтоку кадрів, або обходяться занадто дорого. А частіше і те і те разом.

Отже, без змін у підходах до роботи з людьми, без своєрідних інновацій у цьому процесі скоротити дефіцит кадрів не вдасться. Причому ці інновації точно не будуть технологічними, “айтішними”. Це мають бути інновації цінностей, як вимагає стратегія “Блакитного океану”. Це мають бути інновації, орієнтовані на цінності власне самого human resource. Що ж до технологій, то у випадку

HR-інновацій варто говорити про соціальні технології. Відверто кажучи, вони давно відомі, тільки підприємцям слід почати їх використовувати.

Стрибок продуктивності праці

Почнемо з ключового мотиву, який приводить людину на роботу, — зарплатні. Просто механічно підвищувати зар­платню не вийде. Ринкові попит і ціна на продукт бізнесу не дозволять роздувати виробничу собівартість. Єдиний можливий шлях — це підвищення продуктивності праці. Тим більше що Україна за цим показником приблизно на порядок відстає від європейських країн, куди кадри й мігрують.

Хтось намагається підвищити продуктивність, проводячи технічну модернізацію виробництв. Але, по-перше, це вже інновації не в HRM, а по-друге, цей шлях вимагає суттєвих грошей і дасть ефект лише в умовах активного зростання ринку. А в нас активного зростання не спостерігається. Тому в наших реаліях ефективнішим буде шлях змін в організації праці. А без залучення людей (human resource) це неможливо. І відбувається таке залучення не через безкоштовні обіди, страховки, корпоративні турніри по футболу чи інші заходи тімбілдінгу. Мало того що всі ці “пряники” виїдають гроші, вони насправді ніяк не підвищують продуктивність праці, відповідно, не можуть забезпечити зростання зарплатні.

Саме тут місце для інновацій у HRM. Точніше було б сказати, у HRR (human resource relationships, відносини з людьми). Хоча терміна такого ще не вигадали й не ввели в обіг, однак саме він точніше визначає зміст того, що необхідно робити. Й інновація ця має бути докорінна.

Насамперед усім менеджерам, а найперше — найвищому керівництву, слід усвідомити, що оце HRR має здійснювати не фахівець HR, а самі менеджери. Тут найкращий приклад подає Toyota. Наприкінці 1940-х років стало зрозуміло, що розореній після Другої світової війни Японії конкурувати з американськими автовиробниками просто неможливо. Тоді ще начальник цеху, а нині відомий менеджерам усього світу Таїті Оно пішов у, як кажуть японці, гемба, тобто в робочий простір за порадами, як поліпшити виробничий процес, як прибрати перешкоди нормальному виробництву. Саме так, постійно співпрацюючи, стимулюючи робітників пропонувати й утілювати рішення, Toyota досягла того, чим є зараз у світі.

На жаль, такий спосіб відносин із працівниками для абсолютної більшості компаній так і залишається інновацією та ще й недосяжною. Навіть серед тих компаній, які активно запроваджують у себе методи Toyota, мало хто зміг розбудувати й підтримувати дієву систему подачі та впровадження пропозицій робітників. Хоча така інновація не потребує помітних інвестицій. Хіба що винагороди авторам від обсягу економічного ефекту. А от потребує вона від менеджерів зміни парадигми ставлення до працівників. Це й є справжня інновація.

І тут треба з чогось починати. Експерти, залучені громадською мережею “Суспільна альтернатива” для конвенції бізнесу “Трудові резерви”, розробили спеціальну експрес-діагностику: які елементи взаємодії з персоналом приховують найглибші запаси для підвищення продуктивності праці.

Ощадливий соцзахист

Ще одна HR-активність на підприємствах — соцпакет. Тут бізнес впевнено ступає на второвану доріжку “соціалістичного підприємства”, що грало роль такого собі “батька народу”. Там було всяке: занижені ціни у заводській їдальні, практично безкоштовні дитячі садочки, відпочинок у власних пансіонатах і багато чого приємного для звичайної людини. Про якість говорити не будемо. Але соціалізм за такого “піклування” безнадійно програв за продуктивністю праці. Головне, що переможець завдяки вищій її продуктивності забезпечив соц­підтримку, ще кращу за якістю і ширшу за обсягом.

Зрозуміло, в умовах, коли централізована система соцзахисту розвалена, для підтримки людей щось треба робити. Лише поширений зараз підхід, більше схожий на відкуп чи підкуп, продуктивність праці не підвищує, а лояльність якщо і підвищує, то непропорційно мало з огляду на матеріальні витрати.

Можна навести безліч прикладів витрачання підприємством значних коштів на соціальні потреби, користь від яких отримують лише окремі категорії працівників. Зрозуміло, вигодоотримувач запевняє, що йому (їй) дуже подобається. Інші ж залишаються індиферентними до таких витрат підприємства.

Соціальні послуги — це без­донна можливість для інновацій, позаяк люди різні й потреби в них різні. Їх задоволення вимагає дуже вдумливого інновативного підходу. Не вдаючись в якісь екзотичні потреби, візь­мемо те, що потрібно кожному — якісна медична допомога за прийнятні витрати, а краще зовсім безкоштовно.

Тільки от безкоштовну медицину ми мали довгі роки радянської влади. Така медична допомога спочатку перестає бути якісною, а потім і безкоштовною. Тож за медичні послуги платити все-таки необхідно. Й от добрий роботодавець бере на себе медичне страхування співробітників. Вони задоволені. Хтось просто від відчуття захищеності, а хтось, при нагоді, скориставшись безкоштовною меддопомогою. Одна деталь: на роботу хворі не ходять і продуктивність праці не підвищують. Виходить, що роботодавець витрачається на винагороду тим, хто знижує загальну продуктивність праці. Зате тих, хто дбає про своє здоров’я, не хворіє впродовж довгого періоду, працює безперервно, роботодавець упосліджує. Адже такі працівники від витрат на медстраховку ніякої користі не мають, крім сподівання “якщо щось…”.

Це приклад неощадливих витрат. Не треба до цього підходити спрощено й негайно відмовлятись від ідеї медичної допомоги своїм працівникам. Лише допомагати треба так, щоб винагороджувалися саме ті, хто дбає про свій єдиний товар, потрібний роботодавцю, — здорову робочу силу.

Довго переповідати весь шлях пошуків такого інноваційного рішення. Десь п’ять років тривав експеримент окремої компанії. І він підтвердив функціональність так званої корпоративної медичної каси з індивідуальним обліком. Тут і податкові пільги, і винагорода за піклування про здоров’я (а не підтримка хворобофілії), і нижчі суми необхідних вкладень роботодавця (можна навіть без них), і ефект від “кадрової воронки”, коли працівникам з кожним місяцем стає все не вигідніше залишати своє підприємство. А ще працівники та роботодавець можуть впливати на рівень якості медобслуговування, а не вписуватись в прокрустове ложе стандартних пакетів від страховиків. Підприємства, що вступають у конвенцію “Трудові резерви”, отримують безкоштовну методичну підтримку запуску в себе такої медичної інновації.

Можна ще обговорити організацію на підприємстві надійного пенсійного накопичення теж за методом “кадрової воронки”. Але це в наступних публікаціях. Головне в інноваціях — не дотримуватися традиційних методів, які так люблять пропагувати, але які не в змозі вберегти від кадрового дефіциту. В справжню інновацію підприємець вкладає не стільки гроші, скільки свої думки та організаційну енергію. Якщо за щось треба тільки платити, то це не інновації, а фінансування.

 

Олег Лиховид