Володимир Чеповий
спільно інвестувати
 
Володимир Полевий
захистити свій бізнес
 
Юрій Гусєв
розповісти про свій бізнес
 
Світлана Власова
розвивати свій бізнес
 
Олексій Чуєв
включитися у бізнес-події
Понеділок, 24 жовтня 2016 14:51

Спасение - в КСО

Экспансия на новые рынки обернулась для крупнейшего британского ритейлора репутационными потерями, решить которые должна была активная поддержка социальных инициатив

Социальная активность любого бизнеса — важная часть формирования репутации у различных групп стейкхолдеров.

Согласно результатам исследования компании Reputation Institute 2016 Global CSR RepTrak 100, три драйвера репутации, связанные с КСО, — корпоративное гражданство, управление и условия труда — оказывают большое влияние на формирование доверия потребителей.

Их доля составляет 41,2%. Есть много примеров, когда активность в корпоративной социальной ответственности (КСО) прямо влияет на финансовые результаты бизнеса.

Неоднозначные результаты от активизации своей деятельности в социальном секторе получил один из крупнейших мировых ритейлоров — британская компания Tesco.

Становление Колосса
К своему столетнему юбилею крупнейшая розничная сеть Великобритании пришла со многими выдающимися результатами и не менее глобальными проблемами.

Сейчас Tesco — один из самых узнаваемых брендов в Туманном Альбионе, крупнейшая компания по объему продаж и частный работодатель, чьи магазины работают на разных континентах.

Едва ли основатель будущей бизнес-империи Джек Коэн мог представить такие масштабы деятельности своего детища. В 1919 г. он основал компанию по продаже излишков бакалеи на рынках лондонского Ист-Энда.

Спустя пять лет стал продавать “брендовый” чай Tesco, объединив в названии продукта первые три буквы имени поставщика и первые две буквы своей фамилии.

Первый магазин под этим именем был открыт в Северном Лондоне, а уже в 1947 г. компания вышла на фондовый рынок, разместив свои акции по 25 пенсов за штуку.

p 27В 1960-е годы началось расширение Tesco, которое впоследствии вызовет немало проблем. За короткое время в состав ритейлора вошли магазины конкурентов: 70 точек сети Williams, 200 — Harrow, 97 — Charles Philip и супермаркеты Victor Value.

Следующее десятилетие ознаменовалось расширением направлений деятельности компании. Открыв в 1974 г. первую заправочную станцию, к 1991 г. Tesco становится крупнейшим независимым продавцом бензина в Великобритании.

Апогеем развития сети стал запуск в 1995 г. специальной программы лояльности Tesco Clubcard. Один из бывших генеральных директоров компании назвал это “наиболее важным фактором успеха”.

Внедренная система была чрезвычайно полезной как для потребителей, так и для компании. Покупатели смогли экономить на покупках, а Tesco — получать ценную информацию о потребительском поведении.

Результаты не заставили себя ждать: в день запуска программы объем реализации сети увеличился на 11%. Сейчас более 27 млн человек, живущих за пределами Великобритании, являются обладателями Tesco Clubcard.

Акции компании размещены на Лондонской фондовой бирже, а ее рыночная стоимость достигает 13,1 млрд фунтов стерлингов. Согласно ежегодному исследованию Deloitte, Tesco занимает пятую позицию в глобальном рейтинге ритейлоров.

К 2016 г. одна из крупнейших европейских корпораций пришла с огромным штатом в 470 тыс. работников, занятых в реализации широкого ассортимента — от еды до финансовых услуг.

А также с перечнем проблем, критически влияющих на репутацию.

Не кониной единой
Непрерывная “черная полоса” в деятельности флагмана бри­танского ритейла началась несколько лет назад.

Несмотря на ужесточение конкуренции в сегменте розничной торговли и сокращение потребительских трат, вызванное рецессией, причинами проблем стала серия громких скандалов, связанных с компанией, а также невнимательное отношение к репута­ционным рискам.

В течение всего нескольких месяцев возмущение общественности вызвали обнаружение в рожках для мороженного обезболивающих веществ, возникновение проблем с безопасностью клубных карт и сообщение об использовании для вывоза мусора автомобилей, предназначенных для перевозки еды.

В середине января 2013 г. ирландские инспектора службы надзора за качеством продуктов питания обнаружили в говяжьих бургерах конину. Как показало расследование, такое мясо присутствовало во многих полуфабрикатах.

В некоторой продукции содержание конины достигало 100%. Наиболее часто она встречалась в замороженной лазанье, спагетти “Болоньезе” и бургерах.

Вначале подлог был обнаружен в магазинах сетей Tesco, Iceland, Lidl и Aldi. Спустя несколько дней решение об изъятии из продажи мясных полуфабрикатов приняли и семь французских ритейлоров, включая Auchan и Carrefour.

Несмотря на реакцию руководства Tesco, которое извинилось за инцидент в крупнейших местных газетах и отозвало 26 некачественных продуктов, многие потребители продолжали критиковать компанию за попытки снять с себя вину, указывая на причастность к инциденту других торговцев и поставщиков.

В центре внимания оказались также скандалы, связанные с косвенной причастностью ритейлора к рабскому использованию рабочей силы в Таиланде, с поставками продуктов из израильских поселений на Западном берегу реки Иордан, созданием неконкурентных условий для разных поставщиков товаров.

Но, несмотря на изобилие поводов для ухудшения результатов бизнес-активности крупной компании, одной из главных ее репутационных проблем стала широкая экспансия на другие рынки и новые территории.

В 2007 г. жители Бирмингема были вынуждены в суде отстаивать традиционное право своего региона на “свободу от алкоголя”, не желая мириться с планами Tesco начать продажу напитков для взрослых в нескольких торговых точках.

Спустя год власти Сент-Олбанса в Хартфордшире под давлением общественности были вынуждены отказаться от выдачи разрешения на строительство нового гипермаркета под известной маркой.

И наконец в 2011 г. в Бристоле длительное противостояние между торговой сетью и местными жителями переросло в столкновения с полицией.

По мнению протестующих, деятельность магазина Tesco Express, размещенного в районе, негативно влияла на его образ и оказывала существенный вред частной торговле.

Многие экономические эксперты также подчеркивали, что одной из главных проблем Tesco является ее стремление к слишком интенсивному расширению — попыткам “прыгнуть выше своей головы”.

В какой-то момент для заинтересованных групп присутствие компании стало чрезмерным. Появилось убеждение, что расширение деятельности негативно отразилось на реализуемой продукции и ее качестве.

Некоторые успехи сети на рынках Польши и Таиланда нивелировались провалами в США и Японии.

Tesco понадобилось 84 года для расширения торговой площади до 2 млн кв.м (2003 г.). Спустя пять лет этот показатель достиг 2,8 млн кв.м.

p 28В конце 2015 г. компания вела свою торговлю уже на 4,3 млн кв.м, количество магазинов только в Великобритании достигло 3710 — на 1877 торговых точек больше, чем в 2003 г.

В конце концов председатель совета директоров Tesco Джон Аллан в интервью газете “Тhe Telegraph” признал ошибочность стремительного расширения торговых площадей ведущими игроками рынка розничной торговли.

В погоне за КСО

Такого же мнения придерживался и Питер Кларк, занимавший пост генерального директора компании в 2011-2014 гг. “В определенный момент стало ясно, что потребители считают нас слишком большими и не слишком привлекательными”, — отметил он.

И именно ему предстояло подхватить упавшее знамя. Выход из сложной ситуации г-н Кларк увидел в активизации корпоративной социальной активности и создании образа флагмана в области социального гражданства.

В 2011 г. одной из главных благотворительных целей Tesco стало Общество Альцгеймера, на нужды которого было собрано 7,5 млн фунтов. В Азии был открыт первый так называемый “безуглеродный” магазин, который должен уменьшить негативное влияние бизнеса на окружающую среду.

В 2013 г. популярная сеть супер­маркетов, подтверждая свою приверженность социальной ответственности, выпустила новый свод правил “Три больших желания” (Three Big Ambitions).

Одной из главных задач стало сокращение генерирования пищевых отходов, годовой объем которых составлял 30 т.

Только в результате более интенсивного общения с заинтересованными группами руководство компании узнало о значимости данного фактора и организовало для решения этого вопроса рабочую группу из 20 топ-менеджеров.

В итоге, были снижены цены на отдельные группы товаров, а нереализованные пищевые остатки стали передаваться для производства корма для животных и экологически чистого топлива.

Отдельное внимание было уделено решению проблемы безработицы. Планы компании увеличить в течение нескольких лет количество рабочих мест на 20 тыс. позиций вызвали активную поддержку руководства Соединенного королевства.

Менеджмент компании задумался об использовании системы лояльности для продвижения идеи здорового питания. Известность приобрели также проекты, направленные на поддержку учебных заведений и спортивных организаций.

Помимо активизации социаль­ных инициатив руководство Tesco начало сокращение бизнес-направлений. Дэйв Льюис, пришедший на пост генерального директора компании после Питера Кларка, взял курс на закрытие убыточных магазинов и продажу зарубежных активов.

Под сокращение попали также центральный офис компании и план открытия 49 новых супермаркетов. Это позволило после провального 2014 г. получить прибыль в 162 млн фунтов. В то же время работы лишились 2 тыс. сотрудников.

Непреодолимые барьеры
В 2014 г. прогремел новый скандал, связанный с финансовой деятельностью Tesco. Несколько топ-менеджеров корпорации намеренно завысили прибыль компании на 250 млн фунтов, что вызвало тяжелые последствия.

Хрупкое доверие разных групп стейкхолдеров, подорванное предшествующими скандалами, рухнуло в один миг.

Помимо репутационных потерь компания ощутила проблемы и в других направлениях. Против топ-менеджеров, замешанных в финансовых махинациях, было возбуждено уголовное дело. За короткое время акции компании подешевели на 49%.

Рыночная стоимость Tesco снизилась на 2,2 млрд фунтов. Апогеем финансовых проблем стали рекордные убытки в размере 6,4 млрд фунтов стерлингов.

Негативные тенденции сохранились и в последующие годы. В апреле прошлого года капитализация торговой сети составляла 18,1 млрд фунтов, по состоянию на конец сентября 2016 г. — 14,5 млрд фунтов. Стоимость акции с 405,5 фунта в начале 2012 г. опустилась до 177,9 фунта в этом году.

Третье место в списке крупнейших ритейлоров мира в 2007 г. сменилось пятым в 2015 г.
Не достигнув желаемых результатов, руководство Tesco приняло решение уйти с рынков США и Японии.

Не менее значительными ока­зались потери компании в уровне доверия стейкхолдеров. Согласно ежегодному исследованию Reputation Institute Global RepTrak 100, показатель Tesco с 2012 г. до 2013 г. опустился с 70,83 балла до критических 59,18.

В последующие годы компания вообще исчезла из Топ-100 организаций с самой высокой репутацией.

Пример Tesco демонстрирует важность в построении успешного бизнеса как корпоративной социальной ответственности, так и остальных драйверов репутации.

Один из компонентов формирования доверия не может в полной мере компенсировать критический дефицит внимания к остальным ключевым факторам.

Главным условием эффективности корпоративных коммуникаций является их прозрачность и правдивость высказываемых утверждений, чего не всегда хватало представителям Tesco.

Критики утверждали, что большинство инициатив торговой сети были направлены на стимулирование продаж и увеличение влияния на действия потребителей.

В то же время минимальным было внимание к проектам, которые действительно были важны для стейкхолдеров и общин, где работала сеть.

Восстановление утраченного доверия стейкхолдеров — главная коммуникационная задача компании. Важный элемент в этом процессе — обновление стратегического видения дальнейшего развития компании и изменение руководящего состава.

Не менее важной задачей является и построение новой корпоративной культуры. Сотрудники должны знать, чего ждут от них компания, клиенты и другие стейкхолдеры.

Олег Кершис, директор Reputation Capital Group
Алексей Гош, консультант Reputation Capital Group
Прочитано 195 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.