Іван Мірошніченко: Історія українського агро могла бути красивішою

Персоналії
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

Іван Мірошніченко, власник “Агродар Груп”, політичний та громадський діяч

Нинішній економічний блок уряду України відчуває дефіцит практиків. Хоча в  українському бізнесі достатньо керівників, які побудували десятки успішних компаній.

БІЗНЕС розпитав бізнесмена, політичного та громадського діяча Івана Мірошніченка про те, як він будував свою кар’єру в 1990-ті роки, і про те, що новому уряду робити з  економікою та аграрним сектором.

— Одразу після випуску з аграрного університету ви потрапили до найпотужнішої на зернотрейдерському ринку компанії  “Інтерагро”. Як вам це вдалося?

— Вона була тоді компанією #1 у зерновому бізнесі — і  за обсягами експорту зерна, і за обсягами імпорту нафтопродуктів. Наприклад, Cargill (український підрозділ. — Ред.) була в десятки разів менша.

В “Інтерагро” я потрапив за конкурсом: вони набирали випускників агроуніверситету. А я саме тоді повернувся з Америки, з навчання за програмою обміну. За плечима був один з найстаріших і  найпрестижніших вишів США — Perdue University. Мені було дуже легко пройти.

— Але за рік ви все ж опинились у Cargill…

— На момент мого приходу в Cargill там було 60 співробітників, 80-100 тис.т експорту на рік і нуль активів. Ще тривало будівництво насіннєвого заводу у Волновасі. За 11 з половиною років, коли я звідти йшов, наш експорт складав 4,5 млн т, у нас було близько 1000 співробітників, працювали олійноекстракційний завод у Донецьку, на той час, я впевнений, найефективніший в Європі, та ще один завод у Каховці. Ми були #1 в експорті, #1 у переробці олійних. “Кернел” тоді тільки починала. А в нас були понад 10 елеваторів, флот зі 100 барж, ми торгували металом, цукром, нафтопродуктами, фінансовими інструментами тощо.

— Ви пішли з Cargill, коли грянула криза 2008 р. Вона вплинула на ваше рішення?

— Ні. Cargill настільки стабільна компанія, що в ній можна було пропрацювати хоч все життя. Там навіть у корпоративному журналі є рубрика “10 років у Cargill”, “15 років…”, “50 років…”. Але, по-перше, на той час ми завершили інвестиційні проекти, по-друге, потрібно було поступатися дорогою молодим, які встигли вирости, і, по-третє, мені було цікаво побудувати в Україні ще один міжнародний бізнес, а гонконгську Noble Agri, куди я пішов, тоді називали таким собі “азійським тигром” в агро. Ми шукали нові виклики.

— Якби відмотати плівку назад, враховуючи ваш нинішній досвід і знання, те, що сталося з економікою, ви обрали би той самий шлях у бізнесі?

— Я ні про що не шкодую. АПК — єдиний сектор, який показав розвиток і динаміку, якщо не враховувати заправок і супермаркетів. Головний успіх українських аграріїв і зокрема нашого сектору — це його висока конкурентність. А вона обумовлена декількома його специфіками. Наприклад, те, що він високоризикований і дуже капіталомісткий, не дозволило увійти в цей сектор лише одному-двом гравцям і весь його з’їсти. Що ми спостерігаємо в хімії, металургії, енергетиці.

— Але ж в агро є перекіс — у бік сировинних експортних товарів, де якраз є інтереси великих гравців.

— Так, безумовно, історія українського агро мала б бути красивішою. На те, що цього не сталося, є абсолютно об’єктивні причини. Адже до 1991 р. Україна не експортувала зерно. Ми відправляли на зовнішні ринки м’ясо — сотні м’ясокомбінатів. Чому зараз цього немає? Це класика жанру: дорогі гроші, ризики, відсутність ринку землі як основи довгостроковості інвестицій. Ризики і результат взаємозалежні, тому в нас у найближчі роки не буде переробки в тій глибині, як ми хочемо.

— Десь з середини 2000-х років, якщо вірити інтернету, ви почали мігрувати у владу. Це було неминуче?

— Я ніколи не займався політикою, але в силу того, що керував Cargill, зобов’язаний був бути поруч з нею. Наприклад, брати участь у Раді з інвестицій при Президентові. Всі найбільші компанії, і українські, і західні, збиралися там щотижня, а раз на квартал засідання проводив сам Президент. Рада тоді розбирала всі поточні проблеми бізнесу та економіки — у дозвільній, податковій системах. Потім комунікація поступово почала слабшати — кожен новий глава держави будував свою філософію. За Петра Порошенка її взагалі не було. Зараз Володимир Зеленський її відновив. Подивимось…

2013 р. я пішов з Noble, створив інвестиційну компанію. Не фонд, тому що ми можемо не лише розміщувати гроші та контролювати, а й реалізовувати проекти: будувати, розвивати, торгувати, управляти ризиками. Більш ніж півроку я провів у літаках, розвиваючи свої контакти з банками та фондами по всьому світу, багато з яких я знав і раніше. Ми запустили ряд проектів з будівництва експортних терміналів. Нам не вистачило буквально трохи часу, щоб створити інвестиційну платформу на $500 млн, — почалися революція, потім війна. Як людина реалістична, я розумів, що які б довірчі відносини з інвесторами та банками в мене не були, поки тут стріляють, ситуацію вони точно “підвісять”.

— Вас офіційно запрошували в уряд на посаду віце-прем’єра. Чому не пішли?

— Коли ми прийшли до парламенту, я тоді вже розумів, що був би ефективнішим в уряді. Тим більше що Арсеній Яценюк, з яким я тоді вже був знайомий, сказав, що він був би радий мене там бачити. Але тоді я одноосібно не міг уже вирішувати, адже я пройшов з фракцією, яка стала третьою за величиною у ВР. Наша команда вирішила, що я їм потрібен у парламенті й у мене ще буде можливість піти в уряд. Така можливість дійсно знову з’явилася вже за прем’єра Володимира Гройсмана, але позиція була позначена вже не настільки чітко, як з Яценюком. Навіть після того як ми не пройшли в нинішню ВР, знову обговорювалося це питання. Але було відразу зрозуміло, що у нової команди є свій погляд. Вони самі формували певну “сім’ю”. В принципі, це їхнє бачення. І  я сказав: усім, чим зможу, я допомагатиму, хоча й не напрошуюсь в уряд.

— Бізнес ви теж не залишаєте?

— Так, це сімейний бізнес ще з 1990-х років. Зараз він виріс у рослинницьку і тваринницьку “Агродар Груп”, з сучасними активами, яка виробляє понад 100 тис.т преміального борошна на рік. 30% продукції йде на експорт — в Азію, Африку, на Близький Схід. Ще третина — на великі українські хлібозаводи, і ще третина — в  роздрібні мережі “Сільпо”, “Ашан” та інші. Ми самі фермеруємо, переробляємо, експортуємо.

Зараз, після того як я повноцінно повернувся з політики в бізнес, у мене є два нові великі проекти. Перший — будівництво експортного хабу на кілька терміналів в одному з глибоководних морських портів. І  другий — залучення фінансування під ринок землі, який ось-ось відкриється. Щоб наші аграрії не стали жертвами цього процесу та мали доступ до грошей. Є ряд нових стартапів, пов’язаних зі штучним інтелектом та новими технологіями для будівництва та інших сфер.

— Як, на вашу думку, відбуватиметься відкриття ринку?

— Зробити цей ринок повністю ліберальним, як того хоче нинішня влада, вивчивши це питання по книжках, неможливо. Є фактори, які обмежуватимуть ваші дії. Якщо ви скажете: іноземці, заходьте, то вас “винесуть” за 24 години. Люди вийшли на вулицю. Тому що відразу пускати на цей ринок іноземців та ще й без грошей на купівлю землі в українців не можна. Тепер дали задній хід, сказали, що іноземцям продаватимуть тільки після референдуму. Але ж це нерозумно: потрібно було відразу умови висунути, що іноземці прийдуть за 10 років, а ви, хлопці, купуйте. Але при цьому відповісти на найголовніше питання: де нашим аграріям взяти дешеві кредити? На перші два роки старту потрібно всього $3-4 млрд для українського аграрія на 7-10 років. Максимум під 6-8% річних.

— Ви мали безпосереднє відношення до переробників, трейдерів, а у ВР минулого скликання лобіювали інтереси аграріїв, зокрема ініціювали скасування “соєвих правок”. Чому?

— Мені багато колег “пред’являли”: мовляв, сам три заводи побудував, а тепер об’єднався з аграріями. Але ж не можна карати одних на догоду іншим. Що сталося б, якби не відшкодовувався ПДВ при експорті сої та ріпаку і повертався при експорті олії? Внутрішні ціни на сировину падали б, і ми, по суті, всіх виробників олійних культур заганяли б на наші олійноекстракційні заводи і там збільшували би маржу. Виробникам сільгосппродукції стало б зовсім важко. Не можна вирішувати проблеми переробників за рахунок товаровиробників. Для цього треба шукати інші інструменти, хоч зараз переробникам дуже важко!

— Як ви оцінюєте роботу нинішньої влади у сфері економіки, зокрема агрополітики?

— Добре, що вони націлені на дію. “Турборежим” навіть корисний, адже світ швидко змінюється… Є успіхи в дерегуляції. Але глобально похвалитися новій владі особливо нічим. Є речі, які ми легко та швидко можемо змінювати самі, наприклад податкову політику. Ми ж можемо знизити податок на зарплату, щоб люди не виїжджали за кордон працювати, і бізнесу допомогти конкурувати? Але ми цього не робимо. Щоб прийняти таке рішення, потрібно вірити в розрахунки і формули, за якими працює економіка. Той, хто їх не знає, не вірить у них — і тому боїться. В  Україні, як країні зі слабкою економікою, зависокі податки. Такі податки можна збирати в країнах з розвиненою економікою.

— Ви готові до роботи у владі?

— До роботи в уряді я був завжди більше готовий, ніж до парламентської діяльності, бо мав відношення до створення понад 20 підприємств. Я практик. Рівень реалізованих проектів, залучених грошей і освіта дають мені право так казати. А в нинішньому уряді практиків немає.

 

Наталія Колос