“Кожна втрачена людина — це втрачена доля, втрачена можливість і втрачене майбутнє”

Персоналії
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

За два роки генеральний директор “Датагруп” Михайло Шелемба здійснив у компанії масштабну трансформацію бізнесу.

Він обійняв свою посаду в липні 2016 р. На новій позиції протягом короткого строку він встиг змінити багато — від підбору персоналу до вибору стратегічних напрямків. В інтерв’ю БІЗНЕСу Михайло Шелемба розповів, що цінує в роботі, які інструменти менеджменту використовує та що робити, аби завадити відтоку кадрів

— Ви увійшли до Топ-20 управлінців України. У чому секрет вашого успіху?

— Знаєте, всі завжди хочуть знайти якийсь секрет, але якби все було так просто, то всі були б мільйонерами. Але насправді є декілька важливих компонентів: команда, вміння розуміти людей, поєднувати їхні інтереси і спрямовувати в потрібному напрямку та обов’язково любити те, чим займаєшся. Також важливо бачити сенс у цьому, пояснювати його іншим. А загалом, повторюся, треба любити те, що ти робиш, робити це з інтересом, ретельністю та здоровим глуздом.

— На одній з презентацій ви говорили, що 70% масштабних трансформацій зазнають невдачі й основною причиною є інертна поведінка і настрій співробітників. Що ви робите з тими, хто не хоче змінюватися?

— Наша компанія схожа на державу: 20% залучені в те, що робить компанія, і їх не потрібно гнати на роботу, вони самі бачать у ній сенс і мотивацію. І є “фундамент”, який становить 80%. Це люди настрою: сьогодні у них все добре — вони працюють, завтра пішов дощ — вже нема настрою працювати. У них мотивація зовнішня більша, ніж внутрішня. З них ще 20% саботажників, які інтенсивно заважають працювати. І завдання менеджера — забезпечити максимально виграшну стратегію для всієї команди. Як це зробити? Ті 20% персоналу, які за своєю природою активні, ми знаходимо, бережемо та перетворюємо на амбасадорів. У них є особливість: якщо вони свої навички й енергію не застосовуватимуть в середині компанії, вони підуть, у них утворяться внутрішні невідповідності. Тому їм потрібно давати нові проекти, навантажувати, просувати на нові посади. До речі, саме для них ми створили та запустили масштабну програму “Кадровий резерв”, щоб показати їм можливість кар’єрного зростання в компанії: або кар’єрними сходинками (за ієрархією), або експертними сходинками (фахово). Зараз 73 співробітники проходять навчання в основних напрямках: “Експерт”, “Управлінська команда” і “Топ-10”.

— А що ви робите з тими, хто не настільки залучений до процесу? Допомагаєте знайти внутрішню мотивацію?

— Так. Це наш “фундамент”, який робить основну роботу. Підвищення ефективності відбудеться не тому, що “зірки яскравіше сяятимуть”, основний приріст дасть саме той “фундамент”, основна частина персоналу, яку треба розворушити. А це можна зробити позитивним прикладом кращих співробітників. Із саботажниками складніше, тому що вони — “радіо “Депресія”: навіть якщо відбувається щось добре, у них усе одно завжди все погано.

— Тотальна “зрада”?

— Так! Тому саботажників треба визначити, адже важливо зрозуміти їхній мотив.

— Повернемося до “зірок”. Ви часто говорите про те, що потрібно наймати людей, кращих за себе. Як вдається розпізнати A-Players і подолати комплекс, що хтось є кращим?

— Насправді це еволюційний процес. Дійсно, в усіх є цей комплекс. Або ти залишаєшся на певному етапі, або розвиваєшся. Коли ти менеджер, тебе оцінюють не за завданнями і контентом, який ти робиш, а за успіхами усієї твоєї команди. І коли приходить це усвідомлення, ти робиш усе, щоб інші були успішними. А от A-Players дуже мало, і розпізнаю я їх за такими якостями: це професіонали високого рівня, вони об’єднують людей навколо себе і можуть відстоювати свою точку зору. Я дуже ціную людей, які можуть аргументовано довести мені правду в очі.

— Які інструменти використовуєте для моніторингу ефективності співробітників?

— Ми заохочуємо найрезультативніших та найефективніших співробітників компанії. Саме тому з метою мотивування цих працівників було впроваджено програму визнання “Золотий склад компанії” — щорічне нагородження найефективніших співробітників. Програма передбачає відбір працівників, які протягом року показали визначні результати. Ці співробітники проходять декілька відбіркових етапів: визначення найрезультативніших, оцінювання за методом “270 або 360 градусів” (колегами, керівником, підлеглими та самооцінка) та голосування відбіркової комісії для визначення переможців. Щорічно ми їх відзначаємо в день народження компанії та даруємо золоту відзнаку й годинник як символ того, що досягнення непідвладні часу.

— Які умови залучення ви створюєте у компанії?

— Коли я прийшов, то побачив шалено низькі зарплати. Ну що таке три тисячі гривень для чоловіка? Я розумію, що йому дружина виносить мозок, теща. І з яким настроєм він іде на роботу? Було б смішно встановлювати більярдні столи та пуфики, коли ти людям платиш мінімальні зарплати. Тому ми задовольняємося базовими потребами, а потім уже говоримо про більше. Саме тому останнім часом ми суттєво збільшили фонд заробітної плати. Але найголовніше для людини — це розуміння, що її робота має сенс. Рано чи пізно кожна людина приходить до того, що запитує себе, на що вона витрачає власне життя. Більшість людей проживають своє життя бездумно і потім не відчувають себе щасливими. Мені б не хотілося, щоб мої співробітники робили свою роботу без сенсу та просто існували заради неї.

Тому для нас розвиток команди і персоналу — це пріоритет. У цьому є запорука успіху бізнесу.

Я пишаюся досягнутими результатами. Ми запустили DataLab — онлайн-портал з навчання співробітників. Мета DataLab — не змушувати вчитися, а сформувати у співробітників осмислену потребу в саморозвитку. В середньому за місяць ним користуються понад 700 співробітників, а це — третина компанії. Також ми дійшли висновку, що в кожного має бути індивідуальний план розвитку, в якому буде розміщено рекомендовані та обов’язкові курси для професійного зростання.

Ми також беремо участь у знакових спортивних і культурних заходах країни. Організовуємо дозвілля та екскурсії для працівників: у замки їздили, у штольні спускалися, на Говерлу піднімалися, були навіть у Чорнобилі, проводили веловікенди разом... Ми починали з участі двічі на рік у бігових марафонах, цього року додали велосипед, а наступного року додамо плавання — і буде тріатлон.

Зараз почали вимірювати рівень лояльності співробітників (еNPS). Завдяки цьому показнику ми розуміємо, де є больові точки, які потрібно “лікувати”. Опитування проводиться анонімно. Навіть я не можу подивитися, хто зі співробітників що відповів, щоб не підірвати довіру до цього інструмента. Залученість колег зростає з кожним разом.

— Яким має бути менеджмент майбутнього?

— Хороше питання. Я говорив раніше, що менеджмент — надбудова, яка закриває недоліки. Цифрування та автоматизація закриває все. Те, що не можна цифрувати в майбутньому, — це розуміння почуттів людей. Найкорисніший навик у житті та функція менеджменту в майбутньому — це розуміння інших людей і правильний підхід до кожного.

— Що ви робите з відтоком кадрів за кордон? Як утримуєте людей?

— Це взагалі болюча тема. Якщо абстрагуватися від конкретного людського життя та подивитись на ситуацію з позиції держави, то кожна втрачена людина — це втрачена доля, втрачена можливість і втрачене майбутнє. Уявіть, що Ілон Маск емігрував би в Китай. Для США це була б величезна втрата. Як держава втрачає людей назавжди? Так, ми правильно говоримо про втрату життів в АТО, але також ми повинні говорити про еміграцію.

— Хто має вирішити цю проблему: бізнес чи держава? Або вони разом?

— Разом. Держава сама по собі нічого вирішити не може: вона може наказати, попросити або змусити. У більшості випадків бізнес сам усе вирішує.

— Якими мають бути кроки бізнесу й держави?

— Щоб люди не виїжджали, слід задовольнити їхні базові потреби. І одна з них — це безпека. На місцях ми повинні створити комфортні умови, в яких люди бачитимуть своє майбутнє. Бізнес, безумовно, має згуртуватися й утворити синергетичний ефект заради майбутнього країни.

 Інтерв'ю провела Ольга Пташка