10 навичок EQ, що лежать в основі менеджменту

Новини
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

Саммарі з одного з розділів Джо Оуена "Як управляти людьми. Способи впливу на оточуючих"

10 навичок EQ, що лежать в основі менеджменту

  • Мотивація: як створити добровільних послідовників.
  • Вплив: правила переконання.
  • Коучинг: більше ніяких тренінгів.
  • Делегування: краще і менше.
  • Рішення конфліктів: забудьте про страх, навчитеся слухати.
  • Неформальна зворотний зв'язок: як негативний зробити позитивним.
  • Самоврядування: особистий EQ.
  • Ефективний розподіл часу: активність або досягнення.
  • Як вижити в менеджерський марафоні: дні і десятиліття.
  • Правильна поведінка: чого хочуть менеджери насправді.

Мотивація

Опис Х

Вони ледачі і ухиляються від роботи. Вони працюють тільки заради грошей, яких їм завжди мало. Вони докладають мінімум зусиль, намагаючись уникнути тільки дисциплінарного покарання і втрати зарплати. Вони не люблять ризик, невизначеність і відповідальність. Вони люблять перекладати важкі питання на інших людей, а потім скаржитися, що ті взяли за них безглузді рішення. Кращий спосіб контролювати цих людей - прискіпливий моніторинг діяльності, чітка система винагород і санкцій, недвозначне управління.

Опис Y

При ефективному управлінні ці люди здатні проявити лояльність і відповідальність: вони будуть багато працювати і підійдуть творчо до вирішення проблем, не звертаючись за допомогою до керівництва; вони будуть прагнути до більшої відповідальності, замість того щоб уникати її, і абсолютно точно отримають від роботи більше, ніж просто щомісячну зарплату. Цим людям можна довіряти і делегувати їм завдання, їх не потрібно строго контролювати, вони вчаться і професійно розвиваються.

 

У книзі Макгрегора «Людська сторона підприємства» (The Human Side of Enterprise, 1960) описуються два типи індивідів. Через приблизно 50 років ідея про менеджмент X-типу (строгий контроль, жорстке управління) та Y-типу (делегування повноважень, довіра) все ще існує. Це дозволяє зробити прості висновки.

  • Різними людьми потрібно керувати по-різному.
  • Більшість менеджерів вважають за краще або тип Х, або тип Y.
  • Тому менеджерам треба або знайти відповідний контекст, в якому їх стиль роботи був би ефективним, або навчитися адаптувати свій стиль до різних ситуацій. Згадайте менеджерів, з якими ви працювали: лише деякі з них здатні переходити від одного типу управління до іншого. Невідповідність стилю управління - одна з основних причин неефективного управління командами.

Менеджерам потрібно щось простіше і практичніше. Так що пропоную вам переглянутий неофіційний варіант ієрархії потреб Маслоу - менеджерську ієрархію потреб.

Менеджерська ієрархія потреб

З цим набагато простіше працювати. У процесі росту співробітники прагнуть до визнання і винагород. У них виникають піднесені думки про спадщину, яке вони залишать після себе. У період рецесії люди цікавляться в основному гарантією зайнятості (безпекою) і готові навіть пожертвувати частиною зарплати і деякими умовами заради простого виживання.

 

На базовому рівні менеджер може скористатися цією схемою, щоб перевірити наявність основних умов для створення мотивованої команди.

  • Чи є у людей почуття безпеки або командою оволоділи страх, невизначеність і сумніви?
  • Наскільки справедливі і доречні зарплата і умови роботи?
  • Члени команди відчувають себе частиною команди і спільноти або мова йде про виживання найсильнішого?
  • Членів команди визнають за їх внесок або ж вся слава дістається одному або двом членам?
  • Чи є у команди єдина мета і наскільки вона відповідає особистим прагненням кожного члена?

Якщо ви можете позитивно відповісти на ці питання, значить вам вдалося виконати велику роботу зі створення умов для мотивованої команди. Але вам доведеться зробити ще дещо: мотивація - це не система, описана на аркуші паперу. Мотивація - це мистецтво залучення: треба спілкуватися з людьми, а не з папером, щоб мотивувати їх.

 

Вплив

Якщо ви будете дійсно уважно слухати, то зможете переконати співрозмовників у тому, що блискуча ідея належить їм. Підкреслюйте корисні речі, які вони говорять, і не звертайте уваги на даремні. Чи не сперечайтеся без особливої потреби. Усілякий раз намагайтеся досягти згоди. Потім резюмуйте сказане і подякуйте за розуміння. Тепер ваша ідея стала їхньою ідеєю, ви домоглися успіху: ніхто не буде заперечувати проти власної ідеї.

Коучинг

Коуч допомагає поглянути на справу з іншого ракурсу. В цьому і полягає основна відмінність коучингу від тренінгів, на яких людей інструктують, як і що треба робити. Коуч не вказує, що робити. Він допомагає кожній людині зрозуміти, що ефективно в даному випадку. Тренери кажуть, а коучі запитують. Тренери користуються усталеними методами, які і нав'язують команді. Коучі можуть поглянути на речі з різних точок зору. Більшість менеджерів помилково схиляються до безпечним, здавалося б, методам тренера: «Зробіть так, як я скажу». Це безпечно в короткостроковій перспективі, але не допомагає членам команди розкрити весь свій потенціал.

Делегування

Делегування і коучинг йдуть рука об руку. Ці здібності лежать в основі менеджменту: виконувати поставлені завдання за допомогою людей.

Процес делегування простий:

  • Визначити, що можна делегувати
  • Знати свою команду. Ретельно обміркуйте, кому які завдання можна доручити. Зважте наявні у співробітників навички і ті здібності, які вони зможуть придбати, виконавши це завдання. Якщо людина готова на 80%, то довіртеся йому.
  • Поставити чіткі завдання
  • Контроль. Менеджери делегують (і ніколи не знімають) відповідальність. ви несете відповідальність за результат

 

Рішення конфліктів: забудьте про страх, навчіться слухати

Конфлікт - природний стан для більшості організацій. Самий напружений конфлікт - це не протиборство з конкурентами. Більшість менеджерів не помічають повсякденних конфліктів: співробітники відділів HR, IT і виробничих підрозділів занадто сильно поглинені власними сьогохвилинними завданнями, щоб думати про ринкової конкуренції. Справжня конкуренція розгортається не поза, а всередині організації.

Конфлікт може бути продуктивним, змушуючи менеджерів шукати і пропонувати кращий спосіб розподілу обмежених ресурсів організації. Але іноді ці конкурентні конфлікти стають нефункціональними, проявляючись у двох видах.

  • холодна війна;
  • гаряча, кровопролитна війна.

Холодні війни, що носять в основному політичний характер, є невід'ємною частиною менеджменту. Гарячі війни емоційні, можуть спалахнути за секунду. Жодній з сторін не вдасться зберегти обличчя.

Головний урок полягає в тому, що конфліктів треба уникати.

Ви, напевно, звернули увагу на те, що IQ, EQ і PQ знову підняли свої мерзенні голови. Уміння слухати в рамках рішення кровопролитних конфліктів об'єднує три основні здатності менеджера:

  • EQ: співпереживайте, зніміть емоційне напруження;
  • PQ: узгодьте загальну проблему, об'єднайте мети;
  • IQ: вирішите проблеми і узгодьте подальший розвиток

Самоврядування: особистий EQ

Складно управляти іншими, не вміючи керувати собою. З професійної точки зору, особистий EQ охоплює три найважливіші теми:

  • самомотивація;
  • самосвідомість;
  • саморегулювання.