Вівторок, 05 березня 2019 15:16

“У бізнесі, як і в житті, все залежить від людей”

Кілька років тому Фортунато Гуадалупі запросили до компанії “ТЕРРА ФУД” в якості консультанта зі стратегічного розвитку, а вже за рік він зайняв крісло генерального директора. За цей час італієць кардинально змінив бізнес-модель, вивів на ринок різні нові продукти та зробив їх стратегічними в портфелі компанії. А все завдяки тому, що топ-менеджер завжди “зазирає в майбутнє”, має напоготові “план B” та вміє розкривати людський потенціал

— Сім років ви керували власним сімейним молочним бізнесом в Італії, а далі ваша кар’єра розвивалася в інших компаніях. Що змусило перейти від управління власним до управління “чужим” бізнесом?

— Керувати сімейним бізнесом я почав у 21 рік, і це було вимушеним кроком: мій батько загинув, і мені довелося взяти управління в свої руки. Це була компанія, яка щодня переробляла 10-12 т молока (що вважалося значними обсягами), і на той час я вже був залучений до сімейної справи.

Протягом цих семи років мені вдалося наростити потужності компанії більш ніж у 2,5 раза. Тоді на ринку (мається на увазі регіон, що охоплює південь Італії) окрім нас працювали ще дев’ять виробників і точилася жорстка конкурентна боротьба. Вона призвела до того, що кількість наших конкурентів зменшилась до трьох, а ми стали успішним і агресивним гравцем. Таким нас помітили в компанії Parmalat.

Паралельно, наприкінці 1980-х років, відбувалися процеси консолідації ринку торгівлі: активно розвивались мережі супермаркетів. Відповідно, коли відбувається консолідація попиту, потрібно, щоб пропозиція була дуже конкурентоздатною. Щоб продавати свою продукцію великій торговельній мережі, потрібні значні обсяги та фінансові ресурси.

Компанія Parmalat вклала кошти в розвиток мого бізнесу та викупила мажоритарну долю. Parmalat дав мені можливість продовжувати бути підприємцем у Групі, запропонувавши керівну посаду в головному офісі. Тож наступні 11 років я працював на посадах керуючого та регіонального директора в Італії, Росії, Україні, Індії, Таїланді, В’єтнамі, Коста-Риці та Нікарагуа.

— Ваша кар’єра в “ТЕРРА ФУД” розпочалася на посаді консультанта, а в лютому виповнилося три роки, як ви очолюєте компанію. Які основ­ні досягнення компанії за цей час та яка ваша роль у цих досягненнях?

— Коли я потрапив у “ТЕРРА ФУД”, Україна переживала період девальвації 2015 р. Криза торкнулася багатьох компаній, у тому числі й “ТЕРРА ФУД”. Необхідно було повністю змінити стратегію, але ніхто не хотів цим займатися. Відбувалася постійна зміна керівництва, яке діяло за затвердженою процедурою й, відповідно, отримувало ті ж самі результати. Для того щоб переломити ситуацію, треба думати по-іншому.

— Яким було ваше перше рішення задля зміни ситуації?

— Я змінив бізнес-модель і розставив інші пріоритети. На той час стратегія компанії зосереджувалась на максимальному навантаженні виробництва й отриманні великих обсягів готової продукції. Такий вектор не завжди приносить економічний результат.

Як людина із західним типом мислення, я більше орієнтований на ринок. Моєю метою було змістити акцент з обсягів на рентабельність виробництва та фінансову оборотність.

— Яким для компанії був минулий рік?

— Компанія зменшила обсяги експорту сирного продукту, тому що змінилася структура продажів всередині СНД. Однак в нас завжди напоготові “план B”, “план С” та “план D”. Протягом трьох місяців ми спромоглися переорієнтуватись, хоча це нам немало коштувало. В результаті торік обсяги виробництва залишилися на рівні 2017 р. А частка групи “ТЕРРА ФУД” на ринку фасованих сичужних сирів торік збільшилася до 23% (з 21% 2017 р. та 18% 2016 р.).

— Що саме робили?

— У другому півріччі минулого року ми переглянули свою інвестиційну програму та інвестували в проекти, що швидко окупаються. Це короткі проекти, пов’язані з виробничою ефективністю, економією ресурсів та автоматизацією виробництва. Ми спрямовували і спрямовуємо свої інвестиції у перепрофілювання заводів та у вертикальну інтеграцію. Ми навіть стали виробниками напівфабрикатів, щоб не залежати від цінової кон’юнктури ринків та сезонності.

Наші моцарелла та мікс нових продуктів, розширення асортименту та збільшення продажів компенсували втрати продажу сирного продукту, що був стратегічним, а став тактичним товаром. Власне, виробництво білих сирів (ТМ “Ферма” та “Золотий резерв”) ми освоїли “з нуля” протягом року. Ми реанімували завод (Новоодеський сирзавод), він простоював, а зараз там виготовляють 200-250 т сиру моцарелла на місяць.

Стратегічним також став сир фета. Потужності з виробництва фети складали 180-190 т на місяць. Завдяки покращенню технології та оптимізації виробництва нам вдалося наростити їх до 240 т на місяць. Однак ще три роки тому продажі цього сиру демонстрували чітку сезонність. Нас це не влаштовувало. Ми розробили і реалізували правильну комунікаційну стратегію “просування фети”. Це дозволило рівномірно завантажити потужності з виготовлення фети й витіснити конкурентів. Тепер думаємо над розширенням виробництва.

— Плануєте запускати виробництво нових продуктів?

— У 2019-2020 рр. ми плануємо представити молочні новинки як в категорії питних продуктів, так і в нових для нас категоріях продуктів з незбираного молока. Вже за декілька місяців ви зможете побачити перші новинки на полицях магазинів України. Що стосується суми інвестицій, то порівняно з показниками 2018 р. на наступні два роки ми плануємо збільшення нашої інвестиційної програми у понад 2,5 раза.

— На які нові ринки вдалося вийти і на які ринки збираєтесь виходити 2019 р.?

— На експорт торік було відвантажено 21% із загального обсягу реалізації (у натуральному вираженні).

Ми експортуємо продукцію більш ніж у 40 країн. Ключові ринки — країни Кавказу, Середньої Азії, Близького Сходу та Північної Африки, а також США, ПАР та Молдова.

2018 р. ми вперше вийшли на ринки Ірану (масло), Кот-д’Івуару, Таїланду та Бахрейну (суха сироватка), Франції та Нідерландів (технічний казеїн), Габону (спред). Поточного року будемо фокусуватись на ринках країн Близького Сходу, Африки, Азії. Також плануємо спів­працю з Танзанією, Палестиною, Індонезією.

Зростає експорт до країн Близького Сходу (Кувейт, Лівія, Ліван, Ірак); у цьому регіоні минулого року відкрито новий напрям поставок — Оман. На Близький Схід ідуть здебільшого масложирова продукція (рослинно-вершкові та рослинно-молочні суміші, вершкове масло) та плавлений сир.

— Як гостро відчуваєте кадровий голод і як з ним боретесь?

— Для 84% працівників драйвером для зміни роботи є вищий рівень зарплати. Компанія завжди намагається знайти компроміс — задовольнити працівників матеріально та додатковими перевагами, наприклад забезпечити транспортуванням до місця роботи чи надати тимчасове житло.

Що стосується керівних посад, то ми неодноразово стикалися з випадками, коли менеджери намагалися повернутися до нас з так званих високооплачуваних посад, проробивши там три-чотири місяці. Ми даємо їм можливість порівняти. Звісно, на другий шанс заслуговують не всі.

У транснаціональних компаніях платять менше, ніж у місцевих, тому що “транснаціонали” додатково інвестують у своїх працівників, скажімо, оплачуть їм навчання чи надають інші переваги. Ми намагаємося використовувати транснаціональні підходи у місцевій компанії.

— Які виклики наразі стоять перед компанією?

— Наш основний виклик — стати лідером ринку. Але лідерство досягається не завдяки високій капіталізації чи значній ринковій частці. Ми прагнемо стати такою компанією, в якій всі хочуть працювати і на яку хочуть рівнятися.

— Що найважливіше в управлінні людьми?

— У бізнесі, як і в житті, все залежить від людей. Важливо знайти компроміс між виробничими процесами та управлінням людьми. Грамотний баланс першого і другого дозволяє уникнути помилок.

Дополнительная информация

  • Имя Фамилия: Фортунато Гуадалупі
Прочитано 375 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.