Четвер, 13 вересня 2018 23:55

“У країні багато людей і компаній, що мають вільні кошти. У нас панує криза довіри”

Олег Лиховид, президент АТ “Національний резерв”

— Розкажіть, як розвивався ваш бізнес.

— КУА “Національний резерв” було засновано 14 жовтня 1994 р. До речі, історія заснування доволі цікава, адже на першому статуті стоїть такий самий підпис, як на акті про “розлучення” Радянського Сою­зу, — це підпис Вітольда Фокіна, колишнього голови Ради міністрів України. Після відставки він очолив благодійний фонд, який і виступив у ролі ключового засновника нашої нинішньої компанії. Зараз я є ключовим акціонером, маю ще двох партнерів.

Я почав займатися фінансами 1991 р., прийшовши у банк “Українська фінансова група” (УФГ), працював також в Експо­банку. Власне, “Національний резерв” було створено під приватизацію, для супроводу відповідних процесів. У червні 1995 р. ми взяли участь у першому аукціоні з реалізації приватизаційних сертифікатів. Компанія управляла кількома фондами, що акумулювали такі сертифікати. Відповідно, ми вирішували, куди вкладати кош­ти — акції яких підприємств купувати. Нерідко керівники підприємств доручали нам купувати акції цих же компаній. Ми заробляли на комісійних, акумулюючи ваучери, купуючи за них цінні папери та перепродуючи їх. Наприкінці епохи приватизації, а це був 1998 р., ми акумулювали близько 300 тис. ваучерів. Були невдачі. Наприклад, викупивши акції Глухівського м’ясокомбінату, ми навіть не встигли доїхати до керівництва, як підприємство було оголошено банкрутом.

 

— Ви згадали 1998 р. Це саме рік першої серйозної фінансової кризи. Поділіться спогадами, як поводилися під час криз, які нові можливості знаходили?

— Кризи відкривають нові можливості у тому сенсі, що їх переживають найстійкіші, ті, хто має бачення, як діяти. У серпні 1998 р. я повертався з відпочинку і почув у літаку, що Росія оголосила дефолт. Для нас ситуація ускладнювалася тим, що ми втратили джерело заробітку, бо паперова приватизація закінчилася у грудні 1998 р. До цього “Земля оберталася навколо нас”. Довелося шукати нові напрямки діяльності. За великим рахунком, нас врятував один конт­ракт. Я познайомився з людиною, що займалася експортом металу. Його компанія переживала кризу зростання, що було характерно для багатьох компаній на той час, адже бізнес вимагав нових підходів до управління. Я тоді вже мав відповідні знання, і ми уклали договір на управління компанією. Виручка від цього контракту склала половину загального заробітку за 1999 р. З 2000 р. почав з’являтися попит на послугу “білий лицар”. Це той, хто захищає компанію, що стала об’єктом рейдерської атаки. Це пов’язано з початком перерозподілу власності після великої приватизації.

 

— Отже, наше корпоративне гасло “Білі” починають та виграють!” було актуальним вже тоді!

— Мабуть, так. Взагалі, вітчизняне рейдерство має свої особливості, воно межує з криміналом: підробкою документів, тиском, захопленнями. Тоді як за кордоном рейдерством вважається купівля акцій компанії без згоди керівництва. Можу назвати близько десятка підприємств, які ми захищали від захоплень. До речі, треба визнати: в Україні нам довелося стикатися і з “чорними лицарями”, що поводилися цілком по-джентльменськи.

У цьому напрямку ми працювали до 2008-2009 рр. Паралельно займалися консалтингом. 2006 р. було створено підрозділ, який займався нерухомістю. Через своїх давніх клієнтів ми зійш­лися з потужним забудовником — компанією “Київміськ­буд”. Тоді там з’явився новий президент, радником якого я був. Наша компанія обслуговувала залучення фінансування під будівництво через фонди фінансування будів­ництва (ФФБ).
За три-чотири роки ми залучили кошти для фінансування близько 15 об’єктів. Деякі інвестиційні фонди, якими управляє наша компанія, й досі інвестують у нерухомість. Хоча ближче до 2014 р. будівельники вже перестали працювати через ФФБ, перейшли на інші схеми залучення коштів. Відповідно, наша дочірня структура, що спеціалізувалася на таких фондах, припинила існування. Так чи інакше, 2008 р. ми стали розвивати новий бізнес-напрямок — управління активами недержавних пенсійних фондів (НПФ), які на той час вже активно розвивалися. Зараз — це основний наш бізнес. Були, звичайно, навіть не потрясіння, а коливання, але кризи вдавалося проходити. Скажімо, 2009 р. ми примудрилися заробити 70% річних на облігаціях аеропорту “Бориспіль”. Допомогла довгострокова сутність пенсійних ресурсів.
У той час як інші фонди масово розпродавали активи за безцінь, ми не мали такої потреби у готівці, оскільки перші виплати по пенсійних фондах, якими ми керували, припадали на 2012-2013 рр. Відповідно, ми мали можливість купити облігації дешево, а продати — дорого.
У кризовий 2015 р. НПФ під нашим управлінням продемонстрували дохідність у 25-30% річних. Щоправда, ми трохи “пролетіли” з облігаціями АР Крим, що мали строк погашення в червні 2014 р. Звичайно, нам ніхто нічого не заплатив, зараз судимося. Благо їхня частка в активах не перевищувала 5%, як того вимагає норма Закону про диверсифікацію. Втрати ми перекрили за три місяці.

 

“Банківська система вкрай зарегульована. Комерційні банки зараз не можуть покладатися на підприємницький ризик, вони мусять вимагати від позичальника забезпечення. Малий та середній бізнес просто не в змозі виконати всі ці вимоги”

 

— Часто доводиться чути, що нинішня криза викликана браком фінансування. Як вважаєте ви?

— На початку 1990-х років я ще міг би сприйняти цю тезу, коли грошей дійсно було мало. Казати зараз про брак грошей було б не зовсім правильно. У країні багато людей і компаній, що мають вільні кошти. В нас панує криза довіри. Зокрема, йдеться про довіру до системи захисту права приватної власності. Тут мається на увазі, головним чином, система судочинства. На руках маю не одне судове рішення, яке просто не виконується, і домогтися виконання неможливо — усі розводять руками.

До чистки банківського сектора більшість фінустанов виконували роль “пилососів” та “пральних машин”. Зараз — краще, але система все ще переобтяжена “старими гріхами”. Банківська система вкрай зарегульована. Комерційні банки зараз не можуть покладатися на підприєм­ницький ризик, вони мусять вимагати від позичальника забезпечення. Малий та середній бізнес просто не в змозі виконати всі ці вимоги. Підприємець може їздити на кредитному авто, жити в орендованій квартирі, то що ж він дасть у заставу? Крім того, МСБ часто-густо має проб­лему з веденням справи. До речі, відповідально стверджую: сучасна бізнес-освіта орієнтована переважно на підготовку членів рад директорів великих компаній. Підприємців готують дуже мало. Отже, доводиться вчитися на власних помилках. Банківські витрати на видачу та супровід невеликого кредиту для МСБ приблизьмо такі ж, як і для значної позики великій корпорації, але доходи неспівставні… Це також відлякує банки від кредитування МСБ. На жаль, я не бачу передумов для зміни ситуації у найближчому майбутньому. Одна з причин цього — це те, що держава готова позичати у банків під 17% річних. Навіщо ж ризикувати, видаючи кредити?

 

— Може, за таких умов варто зробити ставку на небан­ківське кредитування?

— Так і є. Ми зараз задіяні у реалізації проекту з p2p-кредитування, коли інвестор позичає кошти безпосередньо тому, хто їх потребує. Ще можна почати зі створення таких собі “острівців довіри”, що складалися б спочатку з 30-40 бізнесменів, а потім розросталися… До речі, якщо зазирнути в історію, то банки створювалися підприєм­цями. Спочатку з’явилися купці, згодом банкіри. Вже є приклади створення неформальних кас взаємодопомоги бізнесменів. Необхідно зробити цей процес масовішим. І великий бізнес міг би допомогти малому навіть не грошима, а знаннями.

Ми створили фонд Sikorskiy-Challenge для підтримки “стар­т­апів”. Активно співпрацюємо у цьому напрямку з Київським політехнічним інститутом. Є фонди, що спеціалізуються на private equity. Це для компаній, що вже стали на ноги, але їм не вистачає ресурсів для потужного поштовху. У розвинутих країнах таких інвестиційних фондів більше, ніж банків. До половини інвестиційних коштів — це пенсійні фонди. Для своїх фондів, про які казав вище, хочемо залучити інвесторів з-за кордону з перспективою виходу на IPO. Але це буде не завтра, може, за два-три роки… Перспективними є фонди, орієнтовані на галузі. Нещодавно спілкувався з аграріями. Готуємося запустити відповідний фонд.

 

“Моя концепція заміщення держави громадськими інституціями полягає у наступному: наша держава, в широкому розумінні цього слова, збанкрутувала з точки зору авторитету та ефективності. Тому, на мою думку, за державою мають залишитися лише такі функції, як безпека та судочинство”

 

— Що саме вас мотивує залишатися в Україні, як бачите розвиток свого бізнесу у перс­пективі п’яти років?

— Насамперед надихає бачення майбутнього, його розуміння. В Україні веселіше, за кордоном — інший ринок, зайти на який мені вже було б важко у моєму віці. До речі, свого часу в мене була така можливість. Але набагато цікавіше робити те, що вже є у світі, тільки в Україні. Все одно врешті-решт тут буде все, як за кордоном.

 

— Які ви зараз бачите тенденції стосовно ролі держави у світі?

— Держава — це про централізацію, а з розвитком технологій централізовані послуги у світі стають непотрібні. У якості прик­ладу можна навести сучасне таксі Uber, де пасажир контактує із водієм без посередництва диспетчера. Люди починають користуватися мережею у широкому розумінні цього слова. З’являються нові форми економічної діяльності поза межами товарно-грошових відносин. А децентралізація — це найпотужніший удар по державі. Моя концепція заміщення держави громадськими інституціями полягає у наступному: наша держава, у широкому розумінні цього слова, збанкрутувала з точки зору авторитету та ефективності. Її роз’їла бюрократія, і нові люди у владі цього не змінять. Держава задекларувала багато речей, але не може виконати обіцяного. Тому, на мою думку, за державою мають залишитися лише такі функції, як безпека та судочинство. Хоча й тут є певні цікаві альтернативні форми. Все інше мають робити об’єднання громадян, підприємців, мешканців (візьмемо хоча б ОСББ). Держава — це монополія, а треба зао­хочувати вільну конкуренцію, тоді підвищуватиметься ефективність.

 

— Що вас спонукало доєднатися до нашого проекту “100 перших”?

— Я вже казав вище, що треба будувати “острівці довіри”. Тут я побачив, що беруть участь поважні і думаючі люди. Це дуже важливо! Мені цікаво не лише діяти у межах свого бізнесу, а й встрявати у проекти, що несуть суспільну користь.

 

 

Дополнительная информация

  • Имя Фамилия: Олег Лиховид
  • Автор: Дмитро Гриньков
Прочитано 1503 раз

Медиа

Олег Лиховид, президент АТ “Національний резерв”, співінвестор БІЗНЕС 100
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
NOT ROOT---counter < 0 ---not Root, not-buy, counter fail---9---0

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.