Володимир Чеповий
спільно інвестувати
 
Володимир Полевий
захистити свій бізнес
 
Юрій Гусєв
розповісти про свій бізнес
 
Світлана Власова
розвивати свій бізнес
 
Олексій Чуєв
включитися у бізнес-події
Понеділок, 14 травня 2018 09:09

Розвиток бізнесу в кризу: грань між ризиком і авантюрою

Андрій Здесенко, засновник і президент корпорації «Біосфера»

На SUP DAY FORUM 2018 у мене була можливість підняти дуже важливу тему розвитку бізнесу в період кризи. Часто кажуть, що криза — це час можливостей. Насправді тут важливо уточнити: “можливостей не для всіх”. На одну успішну історію розвитку в кризу (та й не лише в кризовий період) зазвичай припадає кілька десятків історій тих, хто не впорався і розорився.

Зазначу, що розвиток в період кризи — це не завжди і не так збільшення обсягів, як внутрішній розвиток. Це вдалий час для того, щоб зробити паузу, інвестувати у підвищення ефективності процесів, у людей, які з’являються на ринку, у розвиток бренду — в усе те, що дозволить вам зробити новий ривок, тільки-но криза скінчиться.

На прикладі “Біосфери” з упевненістю можу сказати, що криза змусила нас багато разів подивитися на ключові ситуації під різними кутами і зробити все набагато ефективніше, ніж здавалося спочатку. Наприклад, коли 2008 р. ми взяли свій найбільший кредит на покупку і реконструкцію заводу в Дніпрі, через стрибок курсу долара ми опинилися в кредитній пастці. Ситуація виявилася непростою: банки відмовилися фінансувати реконструкцію, а ми орендували великий виробничий комплекс, але переїхати не могли через відсутність необхідних інвестицій. А відсоткова ставка була дуже високою. Тоді ми сіли та проаналізували попередній проект, в результаті перегравши все наново. Це дозволило нам заощадити кілька мільйонів доларів.

А гроші на реконструкцію ми отримали з ринку. Будівельна галузь “лягла”, і постачальники бетону, металу, будівельних матеріалів та обладнання змушені були кредитувати нас, щоб мати хоч якісь замовлення. Нам дали річну безвідсоткову позику, і, по суті, всі наші постачальники стали нашими кредиторами. Ми придбали завод у жовтні 2008 р., а в травні 2009 р. вже перевезли перше виробництво, не поступившись нашими стандартами якості та гігієни.

До чого ми всі прийшли під час кризи, так це до розуміння того, що вижити і вистояти можна лише разом з партнерами: постачальниками, дистриб’юторами. Незважаючи на те що Україна — країна досить ризикова і має низькі рейтинги, наші партнери практично жодного разу не скасували великі кредитні програми на сировину та обладнання. Це питання репутації компанії та нашої репутації як людей, які вели переговори. Довіра до нас спирається на історію багаторічних відносин.

Те ж саме з нашими дистриб’юторами. Найскладніші періоди ми пройшли разом, будучи чи не єдиною міжнародною компанією, яка в розпал кризи збирала “круглі столи” ключових партнерів. Там ми напрацьовували рішення, які дозволяли нам разом виживати і розвиватися. Так народилося кілька нових брендів. Не перекладаючи один на одного зобов’язання, ми змогли дочекатись кращих часів і згодом разом заробити. Такі моменти не забуваються, і лояльність утворюється саме на таких кейсах.

Дуже важливо відчувати і бачити предтечі кризи, адже криза, як і буря, не буває несподіваною. До неї слід бути готовим. І в періоди криз, і до них треба вміти не лише слухати топ-менеджерів, але й робити виміри й дослухатися до рядових співробітників. Крім цього необхідно завжди мати певний запас міцності — стабілізаційний фонд. Для нас це 10-20% середньомісячного обігу компанії. Це незнижувана планка. У нормальних умовах ми інвестуємо саме з цього фонду, а не з обігових коштів. Тобто бізнес працює, а стабілізаційний фонд дозволяє нам в цей час інвестувати. Коли ж надворі криза, цей фонд дозволяє нам завжди виконувати зобов’язання і здійснювати найкритичніші платежі. Це наше рятівне коло. Бізнес — це ризик, але ми як управлінці не маємо права перетворювати його на авантюру.

У бізнесі (особливо в періоди криз) важливо діяти дуже швидко, не відкладаючи прийняття рішень на інший день. Найголовніше тут — неухильне виконання рішень. На початку одного з кризових років до мене прийшла директор із ЗЕД і сказала, що в нас серйозні складнощі з виконанням платежів за міжнародними зобов’язаннями. Я здивувався, оскільки ми завжди намагаємося платити вчасно, а компанія, як мені здавалося, була на той час у хорошій формі. Коли я заглибився в тему, то виявилося, що в нас склади “забиті” товаром, а платити нічим. Я проаналізував ситуацію (із застосуванням АВС-аналізу) і зрозумів, у чому справа: товарів категорії А в нас дефіцит, тоді як товарів категорій В і С — надлишок. Тоді ми виробили стратегічне рішення: ми витрачаємо гроші лише на товари категорії А і розвиваємо її, продукцію категорії В розпродуємо протягом трьох місяців, а від товарів категорії С відмовляємося. Ця тактика дозволила нам увійти в перший період кризи 2008 р. в дуже хорошій формі.

Зміцнюючись в кризу і після неї, “Біосфера” змогла витіснити кілька слабших, в тому числі міжнародних гравців. Але основну можливість ми реалізували завдяки не витісненню, а створенню нових продуктів, актуальних для ринку. Ми стали #1 у виробництві приватних марок: під час кризи споживач шукає економічні пропозиції. Ми розвинули експорт і відкрили спільне підприємство в Естонії, що зараз дозволяє нам не залежати від складнощів в Україні та продаватися в усьому світі. Співвідношення бізнесу на українському ринку і експорту наразі складає 50/50. А бренд “Фрекен БОК” було визнано кращим на ринку товарів для дому Казахстану і Білорусі. Зараз у СНД ми #1.

У своїй презентації я запропонував алегорію про штилі, шторми і попутний вітер. Під час шторму для корабля, як і для бізнесу, було б шалено йти на всіх вітрилах і намагатися використовувати його для руху вперед. Для шторму має бути запас міцності, злагоджена команда. А от штиль — це час, щоб качати м’язи, набиратися сил і займатися внутрішньою ефективністю.

Які ще висновки можна зробити в кризу? Зазвичай це час, коли значно дешевшають ресурси: оренда, телереклама, наймання висококласного персоналу. Цим потрібно користуватися, якщо у тебе є стратегія й бачення. Для розвитку потрібна сильна команда, а їй потрібна довгострокова стратегія, інакше люди можуть просто демотивуватися і пересісти на інший корабель. Люди мають розуміти свої можливості і куди вони, власне, йдуть: курс повинен бути чітким. Це постійний вектор, який пояснює, навіщо нам долати кризу за кризою. Важливо, що ми як керівники транслюємо в період кризи, як надихаємо і підтримуємо людей. Повторюся: тут важливо не зациклюватися на топ-менеджерах, під час кризи вас мають бачити на різних ділянках. Також на перший план виходять внутрішні комунікації на високому рівні задля припинення будь-яких чуток, паніки й істерії. Треба говорити людям правду.

Ми свого часу зробили правильні висновки і не розпорошували увагу на непрофільні бізнеси. Так, у мене є Charisma Fashion Group і ресторан Vapiano — зрештою, криза не є приводом відкладати здійснення мрій, але це інвестиції, які не можна порівняти за обсягом з основним бізнесом. При цьому сервісний бізнес дозволяє “відчувати” покупця, дає нам нові навички і вчить не бути зарозумілими, роблячи масштабний бізнес. В цілому, ми концентрувалися лише на основному бізнесі. Це дозволяє відчувати його, розуміти, приймати виважені рішення. Якщо ж у тебе багато бізнесів, ти рятуєш основний, а інші тонуть.

Також ми налагодили виробництво всіх ключових продуктів саме в Україні. Зараз 40% наших витрат — у гривні, а це серйозна підмога для експорту. Якщо ж говорити глобально, то кризові роки були для нас чи не найприбутковішими. Прийнявши низку блискавичних і важливих рішень, ми отримали статус одного з лідерів сегменту household & hygiene у СНД, коли кожен день продається 1 млн одиниць наших товарів.

Підбиваючи підсумки, хочеться побажати всім не боятися кризи, але при цьому завжди тримати свій бізнес у повній готовності до нього. Всім попутного вітру!

Дополнительная информация

  • Имя Фамилия: Андрій Здесенко
Прочитано 3078 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
NOT ROOT---counter < 0 ---not Root, not-buy, counter fail---9---0
« November 2018 »
Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30    

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.