Вівторок, 24 квітня 2018 15:24

Найбільший ризик сучасного бізнесу - не ризикувати

Жанетта Онищук, голова представництва АССА в Україні, Білорусі та державах Кавказу

Яка роль лідера в управлінні ризиками? Як керівнику залучити інвестиції, використовувати всі можливості для зростання та, в той же час, не наражати організацію на надмірну небезпеку? Ризик-менеджмент стає критично важливим аспектом у плануванні стратегії розвитку компанії.

Нещодавно АССА (The Association of Chartered Certified Accountants) провела власне дослідження («Risk and the strategic role of leadership»), яке допомогло виявити основні ризики, з якими стикаються у своїй роботі бізнес-лідери, і їхнє ставлення до них.

Функції управління та контролю тісно пов'язані з управлінням ризиками. Очевидно, ефективна оцінка, звітність і нагляд сприяють якості внутрішнього контролю та знижують вірогідність того, що компанія відхилиться від своїх цілей і не задовольнить очікування зацікавлених сторін. Менш зрозуміло, як саме підходять до ризиків на рівні вищого керівництва сьогодні, з огляду на складний і динамічний рівень технологічного розвитку XXI століття.

Поява хмарних обчислень, соціальних медіа та інших технологій несе як сприятливі можливості, так і нові загрози. Настільки ж відчутно та непередбачувано впливає політичне й економічне середовище – наприклад, глобальна фінансова криза 2007 року, обрання одіозного Дональда Трампа президентом США або вихід Великої Британії з Євросоюзу.

Технологічний прогрес продовжує набирати обертів і змушує ризикувати хоча б іноді. Без залучення в ризиковану діяльність організації позбавляють себе частини доступних їм можливостей для стратегічного зростання та з часом стають вразливими для згубних факторів.

Захистити компанію від можливих негативних впливів – означає залишатися в зоні безпеки, надійності та передбачуваності. Але така стратегія неминуче завершиться відставанням і від конкурентів, і від потреб споживача. Адже в сучасному бізнесі, цитуючи керроллівську Алісу, доводиться бігти щодуху, аби тільки залишитися на тому ж місці, а щоб потрапити в інше місце, потрібно бігти вдвічі швидше.

Дослідження АССА показує різні підходи до оцінки та управління ризиками. У кожного є свої переваги та недоліки. Вони передбачають докладання зусиль, щоб ефективно об'єднати стратегію та прийняття рішень про ризики, адже більшість керівників досі надають перевагу негативним ймовірностям, а не позитивним можливостям. Яким же чином керівництво може використовувати шанси для розвитку?

Два підходи до небезпеки

Дослідження АССА описує 2 полюси можливих стратегій ризик-менеджменту: відвертий і директивний підходи.

Відвертий підхід:

  • Комплексний підхід
  • Увага направлена назовні
  • Топ-менеджмент у зоні комфорту
  • Інформуванняпро ризики = «роби, як роблю я»
  • Ризики включаються в більш широке обговорення
  • Обговорення ризиків «не для галочки»

Директивний підхід:

  • Перевірка на відповідність стандартам
  • Увага направлена всередину
  • Оцінка розміру ризиків корелює з рівнем готовності ризикувати
  • Інформування про ризики = «роби, як я кажу»
  • Дозована інформація знизу-вгору
  • Ризики – лише формальний пункт у порядку денному

Що вийде у випадку фанатичного дотримання відвертого підходу?

Надмірна зосередженість на подоланні кожної перешкоди -  реальної або потенційної - призводить до того, що менеджери хапаються за все одночасно, ухвалюючи непослідовні або поспішні рішення. У результаті компанія стикається з більшою кількістю проблем, ніж здатна вирішити. Якщо керівництвом рухає сміливість, а не розуміння, яку саме користь принесе їхній компанії наступна дія, справа може не вартувати заходу. Цей підхід – робота в нападі.

З іншого боку – директивний підхід. Топ-менеджмент цього типу починає розмірковувати над імовірними загрозами вже після того, як визначився зі стратегією розвитку компанії. У цьому випадку ризик-менеджмент – перш за все захист від незапланованих і небажаних ситуацій на бажаному маршруті, а ризик – перешкода на шляху до мети. Якщо в компанії з'явиться проривна ідея, прихильник директивного підходу просто її не побачить і не оцінить можливості для інновацій. Це – робота в захисті.

І перший, і другий підхід – це, звичайно ж, крайнощі широкого діапазону стратегій. Щоб бути ефективним, керівники першого типу повинні вгамувати свою спрагу вигоди, виважено поставитися до планування. А лідери другого типу, зі свого боку, повинні приділяти увагу зовнішнім факторам, а не тільки внутрішнім процедурам, оскільки постійне уникнення ризикових ситуацій не дозволить компанії розвиватися.

Дополнительная информация

  • Имя Фамилия: Жанетта Онищук
Прочитано 912 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
NOT ROOT---counter < 0 ---not Root, not-buy, counter fail---9---0

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.