1920х310n1

Понеділок, 03 липня 2017 08:20

“Правила игры теперь более-менее равны почти для всех”

Алла Ванецьянц, председатель правления
банка “Південний”

Банк “Південний” можно назвать стабильным “крепким середняком”, который не выпадал из двадцатки крупнейших отечественных финучреждений на протяжении последних полутора десятков лет.

Вторая яркая ассоциация — это, как и следует из названия, региональный банк с сильными позициями в южных областях Украины. Около года назад его возглавила Алла Ванецьянц, дочь Юрия Родина, одного из мажоритарных акционеров “Південного”.

Алла Ванецьянц рассказала в интервью БИЗНЕСу о стратегии развития, корпоративном и розничном бизнесе, работе с проблемными клиентами и перспективах развития банковского сектора.

О переменах
— Как вы себя ощущаете в кресле председателя правления?
— Я давно работаю в банке, пришла сразу после университета. При этом начинала с обычных позиций, была и экономистом, и операционисткой, поэтому привыкла работать много и тяжело.

Долгое время была заместителем руководителя по корпоративному бизнесу. Сейчас чувствую себя органично, хотя в кризис руководить действительно непросто — принимать решения приходится очень быстро.

— Банк “Південний” долгое время воспринимался в столице как крупное, но все же региональное фин­учреждение. Каким его видите вы — как руководитель
и акционер?
— Действительно, наши акционеры — одесситы, цент­ральный офис — в Одессе. На “домашний” регион приходится 50% всех активов банка. Доля в регионе составляет около 30%. Так что восприятие вполне оправданное.

Более того, если посмотреть нашу историю развития, можно увидеть, что мы не гонялись за какими-то модными тенденциями, не раздували сеть для быстрой капитализации, не продавали cash-кредиты, не занимались активной рекламой.

Мы работали с реальным сектором экономики с фокусом на корпоративных клиентов, поэтому во всем вышеперечисленном не чувствовали необходимости. Теперь банк вырос и покрывает всю Украину достаточно широко, и, согласно принятой стратегии на ближайшие пять лет, мы развиваемся как универсальный банк национального масштаба.

— В чем конкретно это будет проявляться?
— Если коротко, то в систематизации бизнес-процессов, активизации продвижения более массовых продуктов и повышении эффективности продаж сети. Сейчас 25% наших активов приходится на Киев.

Мы очень активно начали работать и развиваемся в западных регионах. То же самое касается таких крупных центров, как Харьков, Днепр. Кроме того, мы выделили в отдельную бизнес-линию работу с малым и средним бизнесом (МСБ), также будем продолжать развитие розницы. С позиции привлечения средств от населения мы растем быстрее рынка.

В то же время в кредитовании у нас была более консервативная политика: мы выдавали займы очень избирательно. Сейчас у банка сеть по всей Украине, модель управления сетью заключается в сбалансированной гармоничной работе во всех регионах. Это касается и розницы, и МСБ, и корпоратива.

Мы планируем увеличивать долю присутствия в других регионах в большей степени за счет МСБ и розницы. И наша активная позиция уже дает о себе знать. По рознице за последний год объем кредитного портфеля по кредитным картам увеличился в 14 раз, количество карт — в 10 раз (вероятно, за счет низкой базы сравнения. — Ред.).

В МСБ кредитный портфель с начала года по 1 мая вырос на 20%.

— Новая клиентура — это бонус для банка вследствие “банкопада”?
— Да, рынок стал свободнее, но я бы отметила и другие факторы. Прежде всего 23-летнюю историю нашей работы, а также неукоснительное и своевременное исполнение обязательств перед всеми без исключения контрагентами. Мы — единственный украинский банк, который в условиях кризиса и в посткризисное время выполнил все обязательства (на $150 млн) перед внешними кредиторами, включая внешних институциональных инвесторов. У нас не было ни одной реструктуризации обязательств, мы все погашали вовремя.

— Как вы прошли острую фазу нынешнего кризиса? Был стабилизационный кредит от НБУ…
— Да, мы взяли стабилизационный кредит в самый пик дефицита ликвидности на рынке, когда за два месяца клиенты вынесли из банка $100 млн. Мы приходили на работу, чтобы выдавать деньги. Занимались только этим. Это был осознанный выбор — четко выполнять свои обязательства.

Кроме того, мы пунктуально проводили все платежи и даже кредитовать умудрялись, не закрывали кредитные линии. И такой подход оправдал себя последующим притоком корпоративных клиентов. Благодаря остаткам на их счетах удалось оперативно компенсировать (заместить) оттоки розничных вкладов.

Для того чтобы чувствовать себя увереннее в этот период, мы и взяли стабилизационный кредит в размере 600 млн грн. под 14,5% годовых. Это было еще во времена председательства в НБУ Степана Кубива (весна 2014 г. — Ред.). Эти средства мы вернули досрочно в конце 2016 г.

— Как в вашем банке обстоят дела с инсайдерским кредитованием?
— У нас есть небольшие нарушения по кредитным нормативам Н7 (кредит в одни руки) и Н9 (кредит на группу связанных лиц), обусловленные ростом курса доллара. Мы приводим эти показатели в соответствие с нормативами с опережением графика, который утвержден Нацбанком.

В целом, с инсайдерским кредитованием проблем нет. Для акционеров банковский бизнес является профильным, поэтому мы всегда фокусировались на кредитовании крупных представителей реального сектора экономики и не использовали ресурсы банка для покупки бизнесов в интересах акционеров.

О бизнесе
— Насколько мне известно, “Південний” достаточно охотно входил в бизнес своих заемщиков, особенно если те сталкивались с финансовыми проблемами. Взять, к примеру, компанию “Химагро”…
— Как банк, который бдит средства вкладчиков, мы очень ответственно относимся к работе с кредитным портфелем. В частности, не передаем долги коллекторам. Мы изначально структурируем сделку так, чтобы минимизировать возможность плохих исходов.

Что касается “Химагро”, то компания отошла к нам за долги, мы ее санировали, “раскрутили” немного и продали новому собственнику, поскольку наш бизнес — финансовый. Нужно заниматься тем, что умеешь делать лучше всего!

— А что за скандальная история со столичным ТРЦ “SkyMall”, который в 2013 г. стал залогом по договору ипотеки с банком и вскоре перешел в его собственность за долги?
— Спекуляции на тему “SkyMall” — яркий пример того, как обычная бизнес-сделка преподносится в ракурсе не сов­сем корректном, мягко говоря. Начиная с суммы долга, которая абсолютно не соответствует действительности. Кредит “SkyMall” был выдан в 2013 г.

В то время это был один из лучших ТРЦ в Киеве, очень успешный, эффективный проект, который являлся объектом интереса для многих участников банковского рынка в качестве заемщика.

В результате неоднократных попыток нашему банку удалось привлечь этого клиента на обслуживание, предоставив кредит на рефинансирование обязательств перед иностранным банком на более выгодных для клиента условиях.

У нас не было никаких претензий к обслуживанию долга “SkyMall” в течение года, пока не обострился конфликт между собственниками ТРЦ, и на банк, как на держателя залоговой ипотеки, не попытались оказать давление различными способами (приходили письма и т.д.).

Но после попытки оспорить договор залога в суде у банка не оставалось иного выхода, кроме как начать процесс обращения взыскания, что и было сделано. Конфликт между бывшими собственниками продолжается и неоднозначно освещается в СМИ, не перестает привлекать внимание.

Банк подтвердил законность и обоснованность своих действий, проходя многочисленные проверки различных контролирующих органов и аудиторов. Все залоги, которые переходят после обращения взыскания в собственность банка, в дальнейшем реализуются. И “SkyMall” не будет исключением. Планируем его продать.

— Каков портрет идеального корпоративного клиента для вас?
— Это корпоративный клиент с хорошей финансовой дисциплиной, отсутствием сомнительных операций, пользующийся максимальным количеством продуктов банка. С точки зрения кредитования в корпоративном бизнесе мы готовы работать со всеми заемщиками с хорошим финансовым состоянием и адекватной стратегией независимо от отрасли.

Как и другие банки, в последнее время мы полюбили АПК, на долю которого в нашем кредитном портфеле приходится уже 20%. Но даже строительство для нас не табу, если мы видим хороший проект. С международными компаниями сложнее, поскольку они ограничены в выборе обслуживающего банка.

— С чем вообще связано внимание к таким массовым сегментам, как МСБ и розница? Каковы ваши рыночные амбиции в этих сегментах?
— Внимание это обусловлено органичным ростом банка вместе с рынком и экономикой страны. Мы развиваемся, получаем новый приток клиентов, мы должны давать рынку адекватную спросу линейку продуктов и сервис. МСБ — очень выгодный и правильный бизнес для банка, кроме того, мы действительно хотим кредитовать реаль­ную экономику.

МСБ-клиентов у нас уже достаточно много, как, собственно, и операций с ними. Например, в 2016 г. новые клиенты МСБ принесли нам 41% прироста портфеля. В рознице мы переходим на сегментно-ориентированную модель, а также “диджитализацию” наших сервисов и услуг, активное продвижение дистанционных каналов обслуживания.

Наши амбиции на ближайшее время — подключение минимум 50% клиентов к дистанционным каналам обслуживания, вхождение в Топ-10 банков по размеру пассивов физлиц и в Топ-20 банков по размеру кредитного портфеля физлицам.

— Какова ваша политика относительно процентных ставок по депозитам населения?
— Стараемся быть в середине рынка. Сейчас по гривневым вкладам платим около 16% годовых, по долларовым — 4,5%. У нас, как и у системы в целом, есть избыточная ликвидность. Однако мы стараемся достаточно активно ее осваивать.

— На какую клиентуру в сегменте МСБ будете делать ставку?
— Прежде всего нам, конечно, интересны компании, создающие добавленную стоимость своих конечных продуктов, будь то товары или услуги. Поскольку в этом мы видим перспективы развития бизнеса самого клиента и экономики страны.

Но устойчивые компании-посредники с системными подходами тоже нам интересны. В этот сегмент входят клиенты с годовой валовой выручкой в 50-200 млн грн. Мы понимаем, что частично бизнес таких клиентов находится в тени. Постепенная его легализация будет для нас неплохим бонусом.

— Каковы планы и задачи банка на текущий год?
— Мы заложили прирост по активам на уровне 15%. По некоторым сегментам даже больше.

— Что будете делать с региональной сетью?
— У нас оптимальная сеть, не раздутая, состоит из 120 отделений. Планов увеличивать ее нет. Скорее, наоборот, с развитием дистанционных каналов продаж возможно сокращение.

В то же время мы собираемся увеличивать количество корпоративных центров во Львове, Киеве, Харькове и Днепре. Планируем замещать небольшие отделения крупноформатными офисами.

p 33— Какие банки считаете основными конкурентами?
— Зависит как от сегмента, так и от региона. К примеру, во Львове сильны позиции Кредобанка. А в целом я бы отметила ПУМБ, “Райффайзен Банк Аваль”, Укргазбанк (по бизнес-клиентам). В рознице — УкрСиббанк и “Креди Агриколь Банк”.

— Как вам удалось увести из ПриватБанка зарплатный проект медиагруппы “1+1”? Есть ведь банки с более развитым карточным бизнесом.
— Здесь не было никакого давления или политической составляющей. Это результат повседневной работы банка. Мы победили в конкурсе. Банкоматная сеть — сейчас не самый главный фактор. Наоборот, она отягощает банк.

У нас есть альтернатива в виде программы, в рамках которой в любом банкомате можно снимать наличные бесплатно. Вообще, в рамках зарплатных проектов у нас обслуживается много организаций, в том числе бюджетных и муниципальных.

— Кстати, активизировалась ли работа банка с бюджетными деньгами одесского региона после банкротства Имэксбанка, который ранее “сидел” на этих потоках?
— Мы за этим никогда не гнались. Работаем с такими организациями на чисто рыночных условиях, без админресурса. У нас давно обслуживается бюджет города, в том числе по зарплатным проектам. Это не зависит от персоналий, находящихся у власти.

О наболевшем
— Структура собственности банка выглядит достаточно запутанной. Много миноритарных акционеров, в том числе нерезидентов. У Нацбанка нет претензий по этому поводу?
— Наоборот, мы, наверное, тот редкий случай, когда вопросов по структуре собственности вообще не возникало. У нас два неизменных мажоритарных собственника плюс шведский фонд East Capital.

— Как дела с капитализацией банка? Каково значение Н2 на последнюю дату?
— Норматив достаточности капитала Н2 на 1 июня составлял 10,5%, этого, с точки зрения регулятора, достаточно. Мы планируем увеличение капитала, следуя графику, согласованному с НБУ.

Программа капитализации всегда выполнялась банком в полном объеме, фактический размер регулятивного капитала существенно превышает плановые показатели, и необходимый уровень регулятивного капитала будет достигнут к концу 2017 г. в полном соответствии с обязательствами, зафиксированными в программе капитализации.

— Как поживает латвийская “дочка” — Regionala investiciji banka (RIB)?
— Хорошо. Прибыль растет, требования к качеству клиентов тоже повышаются. Выполняем все нормативы регулятора. Вообще, наш банк — единственный украинский банк, располагающий дочерним финучреждением в ЕС.

Доля RIB в активах нашей группы составляет около 40%. Иметь дочерний банк — преимущество и определенный вызов, поскольку к этому относятся по-разному, выдвигая версии, зачем нам нужен такой банк…

— …тем более в Латвии!
— Да, но все, в общем-то, просто: в русскоязычной стране продавался банк, и мы его купили. Сейчас банк развивается, кредитует, активно обслуживает операции по торговому финансированию.

— Возможно. Но эта пресловутая латвийская специфика. Тем более что НБУ обращал внимание на RIB как европейский банк, “деятельность которого связана с проведением рискованных финансовых операций”…
— Действительно, так исторически сложилось, что в латвийских банках обслуживается много средств и капиталов из СНГ. Также там работали разные с точки зрения специализации и сегментации банки. RIB специализировался на обслуживании только реального бизнеса.

Другое дело, что раньше требования к финмониторингу, комплаенсу не были столь жесткими в части документирования и подтверждения операций, как сейчас. Все рыночные банки уже пересмотрели свои подходы к комплаенсу.

Поэтому сейчас, несмотря на ужесточение правил комплаенса, AML (Anti-Money Laundering; отмывание денег. — Ред.) и введение различных санкций, ограничивающих клиентопоток, с точки зрения обслуживания операций RIB не только не ухудшил, но даже улучшил показатели прибыльности, увеличил портфель рыночных клиентов.

— А что у вас случилось в Николаеве? Почему взрывают отделения банка?
— Выводы должны делать правоохранительные органы. Логично предположить, что за этим стоит какой-нибудь проблемный заемщик либо речь идет о каких-то провокациях извне.

— Кстати, о провокациях. Некоторые СМИ упорно уличают “Південний” в обслуживании компаний, близких к одиозному Юрию Иванющенко. Что скажете?
— Учитывая, что с именем этого человека связывают почти весь украинский крупный бизнес, думаю, можно сказать, что все украинские банки, так или иначе, их обслуживали. У нас не менялись ни состав акционеров, ни политика банка, ни управление. Вообще, мне кажется, эта тема уже исчерпала себя и неактуальна.

— Как оцениваете Валерию Гонтареву у руля НБУ?
— Критиковать всегда легко. Однако объективно в банковской сфере было проведено намного больше реформ, чем в какой-либо другой отрасли, и, соответственно, потрясений она перенесла немало.

К переменам можно относиться по-разному в части их своевременности, объективности и одинакового подхода ко всем игрокам рынка… Но есть и положительный результат — это факт.

Работать стало проще, в том смысле, что правила игры теперь более-менее равны почти для всех. По прошествии времени приходит понимание, что многие вещи можно было сделать более мягко и с меньшими негативными последствиями для рынка.

— Например?
— Выведение банков с рынка. Некоторые ограничения были бы эффективнее, если бы были введены своевременно и иначе. Даже прислушиваясь к советам МВФ, наверное, можно было имплементировать их с учетом отечественных реалий.

— Чего ожидаете от нового руководителя Нацбанка?
— Мне бы не хотелось, чтобы политика предыдущего председателя НБУ продолжалась без изменений. Хочется более взвешенной политики. А также четкого понимания, как те или иные регуляции повлияют на банковский рынок и, самое главное, на бизнес и экономику.

Это понимание желательно иметь, прежде чем внедрять новации. Кроме того, наверное, рынок уже созрел для определенной валютной либерализации. Нужны более четкие правила финансового мониторинга, нынешние — слишком субъективны.

Также хотелось бы большей синергии между нормативными базами НБУ и других ведомств, так как иногда всплывают нестыковки.

Дмитрий Гриньков

Дополнительная информация

  • Номер: Бизнес №26 от 03.07.2017
Прочитано 2213 раз
Другие материалы в этой категории: « Цена риска Игра в кошелек »
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.