Ритейл і е-commerce: виживуть тільки найспритніші

Бізнес
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

Онлайн- та офлайн-канали продажів припиняють функціонувати поодинці й об’єднуються. В період затяжного карантину цей тренд набиратиме обертів

Звичка — друга натура

Першу революцію в ритейлі здійснили, коли роздрібну торгівлю перевели з формату прилавкового гастроному у формат супермаркету: покупець отримав можливість самостійно обирати товар. Сучасні магазини надають йому ще більшої самостійності — він зважує, сканує і навіть без допомоги касира оплачує товар. Як зазначають експерти, це не просто технологічна можливість, а внутрішня потреба споживача. До того ж при однотипних щоденних закупах він потребує економії часу. А потяг до “самостійності” змінює шлях покупця до товару. Про зміну цього шляху в одному інтерв’ю розповів Дмитро Деревицький, співвласник і засновник групи компаній “Алло”.

Зокрема, нинішній customer journey починається з онлайну, а саме — мобільного телефону. “Понад 70% контактів з компанією “Алло” відбувається з мобільного телефону, — зазначає пан Деревицький. — Навіть коли клієнт прийшов до офлайн-магазину, на нього продовжує впливати онлайн”. За допомогою свого смартфону він досліджує товар, сканує коди на полицях, вивчаючи всі доступні цінові пропозиції (як ті, що представлені в інтернеті, так і пропозиції в магазині, де він зараз знаходиться). “Такі тенденції посилюватимуться та поширюватимуться на інші сегменти ритейлу”, — пророкує пан Деревицький.

Як наслідок, нові технологічні звички породили нову омніканальну бізнес-модель ритейлерів на кшталт click and collect. Вона передбачає замовлення товару онлайн з можливістю забрати його в магазині, поштоматі або навіть перехопити по дорозі в автомобілі доставки. Відповідно, така модель вимагає від ритейлера відчутних змін внутрішніх процесів, значних капіталовкладень та “безшовного зварювання” всіх каналів продажів, що і спричиняє другу революцію в галузі.

Але й можливості від реалізації омніканальності відкриваються колосальні.

О, ефектно!

Щодо відкритих можливостей, то тут варто виділити досвід мережі Watsons. Поки мережа оперувала лише фізичними магазинами, основними її клієнтами були жінки. Але завдяки появі навесні 2016 р. інтернет-магазину з’явилася й чоловіча аудиторія.

Вражаючими є результати трансформації мережі Comfy. “Омніканальність для Comfy — модель, яка за півтора року вивела компанію з третього місця в лідери одного з найконкурентніших сегментів роздрібної торгівлі”, — зазначає Микола Чумак, засновник та СЕО компанії IDNT. За словами експерта, Comfy перевів значну частину асортименту в інтернет, де розмір “полиці” безмежний, і завдяки цьому скоротив площі фізичних магазинів. “Зараз ця мережа, яка за кількістю магазинів майже вдвічі менша за конкурентів, робить більше продажів, — розповідає пан Чумак. — При цьому і площа їхніх магазинів у 1,5-2 рази менша”.

За словами менеджерів Comfy, до періоду активного розвитку інтернет-продажів компанія відкривала фізичні магазини площею по 2 тис.кв.м і замислювалася над збільшенням площ до 3 тис.кв.м. Однак активізація онлайн-­продажів змусила компанію кардинально змінити стратегію і, відповідно, формат магазинів. Інакше кажучи, керівництво мережі дійшло висновку: якщо споживач хоче купувати дешевше, а інтернет дає йому таку можливість, отже, Comfy потрібно частково йти в інтернет. Логіка утримання клієнта проста — зрівняти ціни офлайну з онлайном.

Рухатися потрібно було дуже швидко, адже розуміли: якщо “просплять” розвиток інтернет-торгівлі, можуть “заснути назавжди”. Так компанія прийшла до формату магазинів площею 500 кв.м і занурилася в побудову онлайн-­каналу. Після відкриття першого малоформатного магазину Comfy провела реконцепцію інших торгових точок, зменшивши їхні площі, що сприяло зростанню товаро­обігу. За даними компанії, 2018 р. товарообіг компанії зріс на 40% порівняно з показником 2017 р., а минулого року очікувався приріст на 15%.

Станом на грудень 2019 р. мережа Comfy налічувала 93 магазини нового формату, а кількість відвідувань інтернет-­магазину за минулий рік склала близько 70 млн.

Наразі активна експансія мережі припинилася, адже кількісний ріст фізичних точок не є самоціллю. Стратегію лідерства Comfy нині будує навколо швидкості. Там фокусуються на рішеннях, здатних прискорювати покупку, спосіб оплати, доставку чи післяпродажний сервіс.

Над зменшенням кількості “цегляних” магазинів попрацювали і в “Алло”. За два десятиліття діяльності мережа виросла від вузької мобільної спеціалізації до повноцінного маркетплейсу, показник відвіду­вання якого складає близько 10 млн на місяць.

2013 р. мережа “Алло” з близько 500 торгових точок суттєво збільшила кількість магазинів під своїм управлінням, поглинувши мережу “Мобілочка” (+417 точок). Але відтоді компанія трансформувалась — кількість магазинів скоротилася до нинішніх 340. За стратегію було взяте укрупнення — замість кількох невеликих торгових точок, розташованих неподалік, відкривався один великий магазин. Так ритейлер усунув конкуренцію між власними об’єктами та підвищив ефективність роботи тих, що залишилися. Сильними сторонами “Алло” є продажі продуктів інтернету речей (IoT), смарт-девайсів та екосистем. Саме ці сегменти активно розвиваються. За словами Дмитра Деревицього, вони дозволили групі компаній “Алло” зрости 2019 р. на 18%. При цьому маркетплейс зростає швидше, ніж група компаній загалом, і 2019 р. річний приріст склав 55-60%.

“Одна частина нашої стратегії — мультиканальність та конвергентність, — говорить пан Деревицький. — Ми створюємо максимально сприятливі умови для того, щоб просунути click and collect. Для цього є спеціальні відділи, призначені для видачі товару, замовленого через цей канал, і спрощена процедура”. Інша частина стратегії — розширений формат магазинів “Алло MAX”, де клієнт може власноруч протестувати смарт-девайси та екосистеми. Омніканальна стратегія “Алло” закриває обидві потреби споживача — онлайнову швидкість та офлайнові емоції.

“Безумовно, сегмент e-commerce надалі зростатиме і стане драйвером розвитку бізнесу, — стверджує Юрій Ліщук, директор по роботі із роздрібними мережами компанії “Nielsen Україна”. — Водночас ми спостерігаємо запит з боку споживача на необхідність отримання яскравого споживацького досвіду. Дати покупцю цей досвід і ці емоції можна і в офлайні. Таким чином, омніканальність та вміння ритейлера знайти в цій бізнес-моделі баланс стануть запорукою подальшого успіху бізнесу”.

Піонери омніканальності

Як пояснює Микола Чумак, традиційно омніканальні ­бізнес-моделі починають розвиватись з найбільш динамічних і технологічних сегментів: “Це, зокрема, побутова техніка й електроніка, телекомунікації, фінансові та поштові сервіси, кафе та ресторани. Потім омніканальність приходить у fashion, продукти харчування та drogerie (магазини побутової хімії та косметики)”.

Як зазначає експерт, до омніканальності прагнуть навіть мережі АЗС, наприклад ОККО та WOG. Для них це спосіб підвищити ефективність і залучити нового, “цифрового” покупця.

“В Україні найуспішніші омніканальні компанії — Comfy, “Інтертоп” і “Aлло”. У цих ритейлерів омніканальність — це вже бізнес-модель, а не просто видача інтернет-­замовлень у фізичних магазинах, — зазначає пан Чумак. — Також в Україні ми маємо унікальний приклад для всього світу — масштабний вихід онлайн-ритейлера Rozetka в офлайн”. Те саме роблять Kasta та Yakaboo.

Потребу в розвитку офлайн-напрямку в Yakaboo пояснили так: “Відбулась еволюція бізнес-моделі”. Нагадаємо: в приміщенні Голов­поштамту відкрився магазин Yakaboo, де можна купити бестселер або забрати своє онлайн-замовлення. Точка видачі та магазин з невеликим асортиментом книжок є також у ТРЦ “Dream Town”.

Як пояснив БІЗНЕСу Іван Богдан, CEO Yakaboo, “наш офлайн — це тестування концепт-стора у відповідь на зміну клієнтської поведінки. Це експеримент зі злиття двох каналів та точка перетину двох світів: ­тактильно-реального та віртуально-цифрового”. До реалізації такої ідеї компанію підштовхнули клієнти, які хочуть, з одного боку, обирати товар особисто, а з іншого — мати великий асортимент, можливість легкого пошуку та зручний сервіс. “Взявши за основу ці потреби, ми створили концепцію книжкового магазину нового формату, своєрідного хабу, де можна швидко перейти з одного світу в інший, отримуючи зручний сервіс та цікавий досвід”, — зазначає пан Богдан. Він оцінює роботу “Книгарні бестселерів” як успішну: щомісяця там зростають кількість покупців, продажі та видача інтернет-­замовлень. Тому цей формат мають намір поширювати. “Ми хочемо зробити доступною онлайн-платформу Yakaboo для всіх, хто любить книжки та хоче відкрити книжковий бізнес у своєму місті. Тому плануємо розвивати не лише власну мережу магазинів, а й магазини, відкриті за моделлю франчайзингу”, — розповідає CEO Yakaboo. Але у зв’язку із карантинними обмеженнями плани бізнесменів поки відтерміновуються.

Варто відзначити, що в різних сегментах роль онлайну відрізняється. “В електроніці омніканальність дозволяє заробляти більше на 30-40%. У drogerie — радше, виконує роль захисту від стихійного інтернет-ринку, де продаються контрафактні й неофіційні товари”, — зауважує Микола Чумак. Втім, це поки що.

Найбільший гравець ринку drogerie-ритейлу мережа магазинів EVA динамічно розвиває як фізичний, так і цифровий напрямок, інвестуючи значні кошти і нарощуючи фінансові показники.

На початок року мережа EVA налічувала 974 торгові точки та планувала відкрити ще, як мінімум, 180 магазинів впродовж року. Як розповіла в одному з інтерв’ю Ольга Шевченко, виконавчий директор компанії “РУШ” (мережа магазинів EVA), для формування позитивного споживчого досвіду в “цегляних” магазинах вони переформатовують торгові точки, додаючи дитячі куточки та організовуючи додаткові активності, що не приносять комерційного профіту. Ба навіть запускають новий формат магазину — EVA Beauty (лише товари для краси, без побутової хімії).

Що стосується інтернет-магазину EVA, то в грудні минулого року йому виповнився рік. І до першої річниці там досягли показника в 1,5 тис. замовлень на день. За словами пані Шевченко, це дуже мало у порівнянні з показниками “мастодонтів” ринку, тому в EVA мають намір це виправити. “2020 р. плануємо значно збільшити приріст e-commerce та розвивати модель омніканальності”, — окреслює пріоритети пані Шевченко. Зокрема, керівництво хоче збільшити кількість так званих pick-up-точок — місць видачі товарів, що замовлені через сайт. Наприкінці минулого року таких пунктів нараховувалося 43 у трьох містах, але вони вже доставляють близько 20% товарів, замовлених в інтернет-­магазині. “Це дуже зручно для покупця, тому ми й надалі будемо активно розширюватись у столиці та інших містах, зокрема й у маленьких”, — обіцяє пані Шевченко.

Окрім зручної видачі EVA планує запустити власну службу кур’єрської доставки. Стартує “пілот” у Києві. При цьому доставлятимуть товар зі складу, а не з магазинів. “На сайті асортимент товарів приблизно втричі ширший, ніж у магазинах”, — говорить пані Шевченко, зазначаючи, що магазини EVA невеликі за площею, тож не мають можливості представити все, що в них є. Таким чином ритейлер освоює формат “довгої” полиці та цілеспрямовано перетворюється на омніканальну компанію.

Вже зараз омніканальна стратегія демонструє позитивний результат. Минулого року товарообіг EVA зріс більш ніж на 50% порівняно з 2018 р. і досяг $500 млн. При цьому за дев’ять місяців 2019 р. чистий дохід компанії склав 9,1 млрд грн, що на 57% більше показника попереднього року. Цього року пані Шевченко сподівається зберегти таку саму позитивну динаміку.

Недооцінений сегмент

Ми повільно підійшли до найменш “оцифрованого” та водночас найбільш перспективного сегмента — фуд-ритейлу. В Україні приблизно 0,5% загального обсягу продажу продуктів харчування складають онлайн-продажі. Однак це не заважає великим продуктовим гравцям розвивати онлайн-­напрямок або самостійно, або за допомогою партнера (наприклад, майданчика онлайн-­замовлень продуктів Zakaz. ua чи маркетплейсу Rozetka). За підрахунками Zakaz.ua, 2019 р. ринок онлайн-доставки харчів зріс удвічі та склав майже $100 млн.

“Продаж продуктів харчування через інтернет, — мабуть, найперспективніший та найскладніший напрямок”, — наголошує Микола Чумак. Є кілька ментальних та технологічних бар’єрів, що досі стримували розвиток. “По-перше, не всі категорії товару покупці можуть довірити обирати стороннім людям, — пояснює пан Чумак. — А по-друге, продукти вимагають особливих режимів зберігання та доставки”. В одному кошику можуть бути як заморожені, так і охолоджені продукти. Нині над рішенням цієї задачі працюють безліч компаній, активно впроваджуючи поштомати із вбудованими холодильниками, спеціальний транспорт тощо.

“Процес доставки продуктів до споживачів вимагає від гравців цього сегмента інвестицій у термобокси та інше специфічне обладнання, що трохи сповільнює розгортання продуктового e-commerce на всій території України”, — зазначає Антон Жорін, директор з маркетингу компанії “METRO Кеш енд Кері Україна”. METRO самостійно розвиває сегмент b2b в e-commerce для HoReCa, а обслуговуванням b2c займається Zakaz.ua.

За словами пана Жоріна, ще одним фактором, що стримує розвиток цього сегмента, є деяка інертність великої кількості українців у користуванні новими технологіями: “Якщо групи споживачів так званих іnnovators та early adopters вже відкрили для себе переваги онлайн-­покупок продовольчих товарів, то інші ще приглядаються до нового для них способу шопінгу”. Водночас він упевнений, що перспективи food e-commerce в Україні дуже оптимістичні.

Три роки тому керівництво METRO прийняло стратегічне рішення щодо запуску e-commerce, і за цей час середньомісячна кількість онлайн-покупок кінцевих клієнтів зросла на 13%, середньомісячна сума покупок — на 25%, а середній чек — на 22%. “2019 р. e-commerce-канал став для нас прибутковим, проте ми йшли до цього кілька років, свідомо інвестуючи в нього”, — розповідає пан Жорін. Впродовж цього року в METRO прогнозують приріст онлайн-продажів у сегменті b2c до 70%.

Курс на омніканальність взяв і гіпермаркет “Ашан”. Завдяки поглинанню тор­го­вельної мережі “Караван” 2017 р. компанія “Ашан Украї­на” увійшла до трійки лідерів українського продуктового ритейлу за сумарною торговою площею. Але наразі компанія призупинила масштабування і робить ставку на розвиток нових форматів магазинів (“магазинів біля дому”) та e-commerce. У напрямку онлайн-продажів “Ашан” спів­працює із сервісом Zakaz.ua, а на початку року в Києві біля станції метро “Почайна” мережа запустила інноваційну точку продажу — міні-­магазин формату pick-up-point, де можна швидко отримати замовлення з сайтів.

“Омніканальність дуже вигідна для традиційних фуд-ритейлерів, — резюмує Микола Чумак, пояснюючи, що завдяки цьому напрямку компанії зможуть “оцифрувати” регулярні та однотипні покупки: — Але не варто прагнути повністю замінити офлайновий клієнтський досвід, адже продукти харчування — це емоційна сфера, де важливий фізичний контакт, тестування продуктів і нові знання”.

А Антон Жорін додає: “Ситуація з карантином підштовхне багатьох українців спробувати продуктовий онлайн-шопінг, і вони відкриють для себе переваги такого способу закупівель”.

 

chumak nikolai

Микола Чумак,
засновник та СЕО компанії IDNT:

— Одним зі стимулів розвитку омніканальності у традиційних гравців є конкуренція з інтернет-­магазинами. В Україні люди поки не довіряють інтернету, коли справа стосується гарантій, безпеки й оплати. Тому фізичні магазини можуть виступати місцями, де можна забрати замовлений товар, попередньо перевіривши його, і на місці оплатити. Цим Україна відрізняється від розвинених ринків, де проблеми недовіри немає і більше 90% товарів покупці оплачують онлайн.