1920х200 brand 23opt

Понеділок, 06 лютого 2017 09:17

Максим Агеев, De Novo

Об изменении бизнес-ориентиров, отношениях с государством, проблемах с налоговой и планах на 2017-й

Один из крупнейших операторов IT-рынка компания De Novo не так давно полностью переформатировала свой бизнес, отказавшись от услуг системной интеграции. Генеральный директор компании Максим Агеев считает, что это “уходящая” модель.

Сейчас De Novo полностью ориентирована на сервисную модель бизнеса, в том числе и услуги дата-центра, которые приносят львиную долю заработка. Но не так просто в отечественной IT-индустрии работать и развиваться “на благо Родины”.

“Кошмарение” бизнеса, налоговые проверки, “маски-шоу”, суды стали уже традиционными атрибутами одной из самых денежных составляющих экономики и привели к тому, что частный бизнес просто отказывается работать с государством.

— Каким одним словом вы охарактеризовали бы прошлый год? Свой и год бизнеса, в котором вы работаете.
— Это был мой год — год Огненной обезьяны. Для меня и для нашего бизнеса он был достаточно бурным, сложным, впрочем, как и все предыдущие годы. Хотя для компании, я думаю, год был очень важным. Насколько именно? Время покажет, что у нас получится в результате работы в 2016 г.

В прошлом году компании исполнилось восемь лет. С одной стороны, это немного, но с другой — стартапом нас уже не назовешь, компания стала более зрелой. И как раз в прошлом году мы начали проводить большую трансформацию бизнеса.

На деле переход в другое состояние оказался более сложным и болезненным, чем мне это представлялось в теории. К чему приведут эти перемены, как я уже говорил, покажет время.

В определенном смысле я рад, что этот високосный год закончился. Казалось, что он тянулся бесконечно, выдавая на-гора новые проблемы и новые вызовы. Но для бизнеса в результате он оказался достаточно неплохим.

— С каким финансовым результатом сработали?
— Мы не публикуем финансовую отчетность. Могу только сказать, что отчетность для наших акционеров мы ведем в долларах США. Эта валюта более четко отражает реальный рост. В гривнях расти легко, тяжело расти в долларах.

Наш рост в долларовом эквиваленте уменьшился частично из-за девальвации, частично из-за того, что мы ушли со старого доброго рынка системной интеграции и полностью переключились на операторскую модель бизнеса. Прекращение продаж оборудования и дало о себе знать. Но это запланированное падение.

В прошлом году 98% нашего оборота составили сервисы, чего не было никогда прежде. Поэтому я не очень переживаю по поводу снижения нашего оборота. Гораздо лучше сейчас с рентабельностью. На протяжении двух лет мы значительно оздоровили и сбалансировали наш портфель.

— Насколько рентабельна ваша компания?
— Мы рентабельны и абсолютно устойчивы с финансовой точки зрения. Хотя ввиду возникших курсовых разниц понесли определенные потери. Ведь индексировать сервисы сейчас почти не представляется возможным.

Можно, но очень сложно. Мы один раз проводили эту операцию в 2014 г. На фоне шока как-то успели. Но сейчас все заказчики стали зубастыми, осторожными, более жесткими в переговорах.

И теперь все сервис-провайдеры вынуждены брать курсовые разницы на себя. Поэтому рентабельность немного снизилась, но несущественно. В этом отношении мы обладаем достаточным запасом прочности.

— С какой динамикой сработали в сегментах, где представлена компания?
— Наши результаты не сильно отличаются от общей динамики рынка. Дата-центры, если коротко, “стояли”. Облака в целом росли, но не для всех операторов одинаково. Рынок системной интеграции, на мой взгляд, переживал очень нездоровый всплеск.

Может, я излишне цепляюсь к этому сегменту, оправдывая тем самым наш уход из него. Но мне кажется, что этот сегмент слишком старый. Ему четверть века — столько же и самой

IT-индустрии в Украине. Еще до Революции достоинства этот сегмент вел себя все хуже и хуже, словно завязывался в какой-то мертвый узел. Одни компании вообще уходили с этого рынка, другие перестраивались, третьи продолжали упорствовать в своих заблуждениях.

И этот всплеск продаж в прошлом году вызван стараниями именно третьей группы, потому что в целом ничего хорошего не произошло и не будет происходить. Я искренне сочувствую коллегам, которые поверили этому всплеску. По-моему, это оживление перед смертью.

— Но все равно кому-то нужны крупные системы, особенно государственным структурам.
— Да, конечно. Я, наверное, слишком утрирую. На нашем рынке сейчас достаточно сложно говорить о капитализации тех или иных видов деятельности. Все стоит ничего. Но на этом общем фоне системная интеграция как вид бизнеса стоит “ничего” в кубе. Это уходящая модель.

Она может уходить годы, но то, что она точно уйдет, очевидно. Фокус ключевых игроков мирового рынка сдвинулся в сторону облаков. И это факт. И то, что наша страна не успевает за трендами, — тоже не новость. То есть еще какие-то деньги рынок системной интеграции зарабатывает, но это ненадолго — возврат к прежним временам невозможен.

На IT-рынке больше всего отражаются глубинные метаморфозы нашей экономики. Это очень хорошее зеркало, которое показывает, что у нас произойдет хорошего и плохого. И в этом отношении прошлый год был образцово-показательным — хоть в школе его изучай.

— Вы закрыли это направление с убытками?
— Мы его не закрыли. Мы его трансформировали в Managed Services (управляемые сервисы). Никого не увольняли, никого не нанимали. Мы эту группу начали медленно трансформировать в новое состояние. И это оказалось гораздо сложнее, чем я думал.

Потому что людям, которые мыслят проектами, оказывается, сложно мыслить процессами. Перестроиться на операторскую модель сложно чисто ментально — это первое. А второе — очень быстро выяснилось, что De Novo все время играет в одну и ту же игру.

Мы ничего нового не придумываем, кроме того, что все время придумываем что-то новое. Мы каждый раз выходим на какой-то новый рынок и начинаем его штурмовать. Первые год-два это страшно тяжело.

Потом рынок полностью или частично с нами рассчитывается за это новаторство. Так было с дата-центром. Так было даже с профессиональными сервисами виртуализации (тогда еще не было термина “облако”).

Теперь мы выяснили, что рынка этих управляемых сервисов тоже нет. Мало того, что мы долгое время учились продавать этот сервис. Теперь выяснилось, что продавать его особо некому. Заказчики недоуменно поднимают брови…

Начался очередной процесс евангелизации. Мы убеждаем заказчика, что знаем, что делать. Managed Services, по всем мировым тенденциям, которые мы стараемся отслеживать, растут очень динамично, и это очень интересно.

Более того, я думаю, что рынок системной интеграции постепенно выходит на новый виток — в новом качестве в виде Managed Services на уровне облаков. То есть кому-то придется интегрировать всех со всеми в облаках. Этого в Украине не знает почти никто. Я иногда говорю, что облака — это недешево, небыстро и непросто. Это дорого, долго и сложно, но надежно.

Сейчас снижается доминанта аппаратчиков. То есть тех, кто поставляет аппаратное обеспечение. Заказчику все равно, на каком оборудовании он будет работать в облаке. Он даже не знает ничего об оборудовании.

— Как развивается ваш Центр обработки данных? Насколько заняты мощности, кто клиенты, сколько зарабатываете?
— Дата-центр был построен в конце 2010 г. С тех пор мы занимаемся только его эксплуатацией. Сейчас он заполнен на 77-78%. И эта цифра стабильна в течение последних двух лет. В последние три-четыре месяца мы впервые увидели признаки оживления рынка.

И надеемся, что это не был зимний фантом. Как только мы это увидели, достали “из тумбочки” “замороженный” два года назад проект “расширение дата-центра” и стали готовить его к запуску к середине этого года. Еще три-четыре месяца понаблюдаем за происходящим на рынке.

Пока мне кажется, что ситуация начала отыгрываться, и мы будем расширяться. Мы останемся активным игроком на этом рынке, несмотря на то, что он очень сильно изменился — деградировал и упростился. Тем не менее Украина — это страна, где рынок дата-центров еще не до конца отработан (его сбили на взлете, и сейчас есть еще определенный спрос на него).

Дата-центр является нашей основной “денежной коровой”. Это самый старый вид бизнеса, устоявшийся. Я сейчас вспоминаю 80% поражений и 20% побед. И ЦОД явно относится к нашему списку побед. Мы изначально хотели обслуживать банковский сектор.

Мы хотели это делать с 2008 г. А в то время, когда мы это придумывали и обращались к экспертам, все крутили пальцем у виска и сообщали, что это будут выброшенные на ветер деньги. Спустя семь-восемь лет с удовольствием могу отметить, что они ошиблись, а мы были правы. Мы заняли на тот момент практически пус­тую нишу. И в итоге сняли сливки.

— Этот бизнес долго окупается…
— Сейчас я понимаю, почему новые дата-центры в принципе не строятся. Рассчитать кейс для инвесторов, где за три-пять лет окупятся вложенные деньги, почти невозможно. Поэтому этим бизнесом занимаются люди, которые либо влипли давно, либо не умеют считать деньги.

Инвестиционная привлекательность нашего рынка по-прежнему очень низка. И основной враг для рынка Украины — это время. Вступают в противоречие очень низкая цена и не увеличившийся при этом спрос. Если бы случился взрыв потребления на фоне падения цены, тогда было бы хорошо.

Но этого не случилось. Сейчас маленький спрос при низкой цене. А дизель-генератор у нас как стоил четверть миллиона долларов, так и стоит. Или, к примеру, бесперебойники, кондиционеры — на них цена в долларах все та же. И это закрывает рынок для новых инвесторов.

На дата-центрах мы зарабатываем, но гораздо меньше, чем нам хотелось бы и чем было обещано акционерам. В Украине сложилась такая ситуация: если хочешь быстро снимать огромные деньги с учетом странового риска, лучше не начинай бизнес. Сейчас работают долгосрочные инвестиции. К сожалению, Украина — это не лучшее место для зарабатывания денег.

— В прошлом году De Novo выиграла тендер на размещение на своих мощностях государственной электронной сети ProZorro. На каком этапе реализации проект?
— Я могу лишь косвенно судить о том, что происходит в ProZorro. Они перед нами не отчитываются, в известность нас не ставят. Мы, как провайдер, подписались на выдачу требуемого облачного ресурса и выдаем его по первому требованию.

Мне кажется, там произошли какие-то задержки технологического характера. И перенос, который планировался на конец года 2016 г., сдвинулся на первый квартал уже нового года. Сейчас мы видим, что пошло явное движение данных. Но до пика заявленного потребления еще далеко.

Тендер был такой же тяжелый и нудный, как и все государственные тендеры. Моя личная претензия к этому тендеру была в том, что покупали возможное будущее, которое, похоже, никогда не наступит. Мы на это пошли, так как нужно было чем-то заниматься.

Тогда нам казалось, что это знаковое событие для нас. Но, как показывает практика, то, что считаешь знаковым, таковым не является. Какого-то радикального перелома во взаимоотношениях с государством у нас не произошло.

Появился в результате еще один заказчик. Сейчас под зонтиком ProZorro достаточно активно подключаются другие площадки. Но в общем пироге наших доходов от облачных сервисов это менее 1%.

— В конце прошлого года в связи с участившимися атаками на серверы госведомств Кабмин выделил 80 млн грн. на защиту от кибератак. Проводились ли какие-то тендеры? Вы участвовали?
— Мне кажется, это была хорошая иллюстрация того, что наше государство себя изжило. Мы живем с полутрупом.

До этого выводы не сделали, сейчас выводы не сделали. Я уверен на 80%, что деньги, которые были выделены, вбухали впустую, и если сейчас кто-то захочет Минфин толкнуть, они опять сядут на пятую точку. Было просто закуплено оборудование.

Ранее у нас уже были контакты с Минфином. Обсуждали, что мы можем для них сделать. Они сказали, что оборудования у них навалом. Все забито под завязку. Вот программного обеспечения нехватка. Денег нет, но если вы можете бесплатно, то давайте.

Но тот факт, что они за четыре дня не смогли “поднять” Казначейство… В любой корпоративной структуре за такое все бы сняли свои “погоны” и написали заявления об уходе, потому что это беспрецедентный сбой. Представьте, чтобы какой-то банк “лежал” четыре дня.

Эту систему можно только разрушить. Модифицировать ее невозможно. Мы даже помогали бесплатно государству. Но и это, как оказалось, никому не нужно и не мотивирует к улучшениям.

И вот сейчас придумывают какие-то ходы насчет нацбезопасности. Радикальных изменений не происходит. Они даже обрадовались хакерским атакам — снова закупили ненужное оборудование.

— Как же наладить эффективное сотрудничество?
— Если посмотреть на IT-рынок, да и вообще на всю экономику, становится понятно, что обязательно должна быть какая-то кровавая катастрофа, чтобы что-то сдвинулось с места. Наверное, все упадет, станет плохо, а потом будет хорошо. Но мотиваторов к изменениям я пока не вижу.

Ни налоговая, ни таможня, ни Минобороны не меняют свои принципы работы (хотя именно они и должны быть ключевыми корпоративными потребителями IT-рынка).

Самое интересное, чему научилось IT-сообщество за последние три года, — не работать с государством ни на каких условиях. Даже по предоплате.

По-моему, в прошлом году была такая история: государство объявило тендер, а на него никто не вышел со своим предложением. Никто не хочет работать с недобросовестным плательщиком, которым наше государство сейчас и является.

— С какими проблемами вы сталкиваетесь сейчас и как их будете решать?
— Если говорить о проблемах с налоговой, мы не вылезаем из судов. Все их выигрываем, но наш оппонент не успокаивается и создает новые прецеденты. Будем снова судиться с налоговой. Суть претензии всегда одна и та же.

Во времена Януковича мы построили дата-центр за огромные деньги, и нам никто не собирался возвращать НДС. Помните истории, когда бухгалтерам не давали подавать отчетность на возмещение НДС. Как только подаешь, моментально приходит комплексная проверка и пугает, что всех посадят.

Мы держались молодцом, не уступали, судились. В 2013 г. выиграли иск по НДС (стартовая сумма — 13 млн грн.) вчистую, не заплатив ни копейки никому (судились целый год). Потом был второй суд уже во время Революции достоинства.

Нас обвиняли в том, что мы отмываем деньги, используя коммерческое такси для своих сотрудников. И что мы должны иметь свой автопарк, чтобы не занижать выплату налогов. В общем, бред.

Вот в декабре началась новая история. Кстати, за четыре года у нас было три комплексные проверки, а о количестве ежеквартальных я даже не говорю. А сейчас нам сказали, что мы неправильно занимаемся бизнесом, и написали, как правильно это делать.

И если мы не хотим так делать, то будем платить штраф. За мои 20 с лишним лет стажа я с таким нахальством еще не сталкивался.

Мы, как “облачники”, сдаем в аренду лицензии на программное обеспечение. Наши отношения с “Майкрософт” регулируются контрактом SPLA (Service Provider License Agreement), который дает нам право брать в аренду лицензии на программное обеспечение конкретно под клиента.

А налоговики считают, что эти лицензии мы должны ставить себе на баланс. Хотя это противоречит пятилетнему ведению облачного бизнеса. И вот налоговая выписывает нам штраф, так как считает, что мы берем лицензию у “Майкрософт” не под клиента, а для себя.

А зачем нам столько лицензий для одной нашей компании на 80 сотрудников, у них вопроса не возникает. По документообороту видна вся цепочка облачного бизнеса. Видно же, что документы ходят туда-сюда. Теперь уже идет речь о штрафе в несколько миллионов.

Нас посадили на шпагат. Согласившись с требованием налоговиков, мы должны будем приостановить свою деятельность. Если взять лицензию на баланс, это будет означать, что мы купили ее для себя, и, значит, мы не можем ее дать клиенту — это же нарушение договора и международного права.

А покупать лицензию под клиента, по мировым законам, мы можем, но наша налоговая с этим не согласна. То есть нас подвесили на такую вот растяжку: подчиняясь международному праву, мы должны платить штрафы нашей налоговой.

Поэтому будем опять судиться. Мы должны дело выиграть в любом случае. Это первый прецедент среди всех провайдеров в Украине. Но если мы не будем судиться, то налоговая сможет “нагнуть” любого провайдера и будет это делать незамедлительно.

Я попросил отчет в нашей бухгалтерии об истории взаимоотношений с налоговой инспекцией. И удивился: оказывается, мы стали крупным налогоплательщиком. И вместо того чтобы уважать нас за это, решили с нас еще больше денег стрясти.

Вместо того чтобы создавать нам лучшие условия для ведения бизнеса, чтобы мы еще больше развивались и наполняли казну, нас решили прижать к стенке. Этот пример показывает, что в Украину инвестировать не надо. Тебя бесконечно будут мучить с возвратом НДС.

При девальвирующей гривне тебя будут спрашивать, почему возникает убыток в виде курсовых разниц на иностранные инвестиции.

— Какие у вас планы на текущий год?
— 2016 г. был первым годом стабилизации условно тяжелой ситуации. Перестало бросать из стороны в сторону. Бизнесу не важно сколько стоит гривня, главное, чтобы она стояла, чтобы можно было передохнуть, осмотреться, подготовить решения к росту. И вторая половина года это показала. Начался небольшой рост.

Глядя на наших потребителей (крупные торговые организации, частные компании, банки), считаю, что все будет неплохо. Впервые мы расширяемся и набираем 20 человек. В De Novo сейчас интенсивно ведутся работы сразу над несколькими облачными направлениями: облако для госсектора, облачные сервисы для среднего и малого бизнеса, корпоративное облако, а также Managed Services.

— Сколько вы работаете в IT-бизнесе? Не было ли у вас желания сменить сферу деятельности за это время, и если было, то на какую?
— В 2018 г. будет 25 лет. Сменить… Была история, когда я уволился из “Квазар-Микро”. У меня было два месяца для размышлений. Я это называю двухмесячной пенсией: я лежал на диване, плевал в потолок, думал, чем заниматься дальше.

Была у меня мысль сменить сферу деятельности. Но я понял, что отношусь к тому типу людей, которым важно не получить удовольствие, а создать что-то новое. Получать удовольствие можно и на диване. Мне тогда было 40 лет.

И я понял, что начать что-то новое я могу, но могу не успеть что-то значимое создать в этой новой для меня сфере. И тогда я решил двигаться в рамках своей профессии. Моя профессия — “айтишник” или менеджер IT-компании — это крест, который я несу.

Хотя я хотел заняться издательством книг, которые нравятся мне самому. Но все-таки решил двигаться по своей профессии дальше.

— Как вы, будучи студентом КПИ, умудрились три года проработать санитаром в больнице им.Павлова в отделении остроалкогольного психоза? Что вам дал этот опыт?
— Сейчас я не могу вспомнить, почему мне так сильно хотелось работать в медицине. Но когда я вернулся из армии, действительно пошел в медицину. Ходил по больницам, но меня нигде не брали. А в “Павловку” взяли.

Даже там это обошлось в коробку конфет и букет цветов старшей медсестре за то, что меня приняли. Я там проработал три года. До сих пор с огромным удовольствием вспоминаю этот период. И вообще, я даже собирался поступать в медицинский институт.

Но отказался от этой затеи. Меня испугало то, что нужно учиться до 32 лет. И потом только к 40 годам я стану каким-нибудь специалистом.

Чему я научился там и что мне это дало? Сложный вопрос. Наверное, тогда это было юношеским само­утверждением, желанием показать, что я могу делать то, что другие не могут. Работа санитара очень тяжелая — грязная, с неприятным запахом и бомжами.

Но там я для себя сформулировал важное: если ты идешь помогать, то помогай реальными делами. Попробуйте вымыть алкоголика, постричь его, привести в человеческий вид. Ты боишься психически больных людей, потому что они непохожи на тебя, они — чужие.

Они пугают. Но на самом деле со всеми можно договориться, если ты хочешь договориться и понять того, кто так на тебя не похож.
До сих пор я с теплотой вспоминаю это место работы.

— Какие книги повлияли на ваше мировоззрение или как-то изменили жизнь?
— Больше всего в жизни я перечитывал братьев Стругацких. Считаю, что хорошие книги — те, которые ты неоднократно перечитываешь. Стругацких я знаю чуть ли не наизусть. Туда же я бы записал рассказы Чехова.

Их я могу читать с любого места. Чехов был выдающимся знатоком душ. Последние пару лет я сильно “подсел” сначала на Хемингуэя, затем на Ремарка. В свои 20 лет я бы их не потянул, а сейчас пошло на ура. Читаю все произ­ведения подряд.

Совершенно не люблю бизнес-литературу. Но это выбор каждого. Я считаю, что ее нужно читать до 25 лет. А в 40 лет ее нужно писать. Для себя я в этих книгах не нахожу ничего нового, так как в них никто не пишет, как жить в такой стране, как Украина.


ДОСЬЕ


p 32Максим Агеев,
генеральный директор компании De Novo
Родился: 8 августа 1968 г. в г.Ривне.
Образование: Киевский политехнический институт (сейчас — НТУУ “КПИ”), факультет приборостроения; Национальный центр подготовки банковских сотрудников Украины; КМБШ; INSEAD.
Карьера: с 1993 г. — в IT-индустрии. В течение 15 лет (1993-2008 гг.) работал в корпорации “Квазар-Микро”, пройдя карьерный путь от менеджера по продукции до президента корпорации и вице-президента компании “Ситроникс” по информационным технологиям; с 2008 г. — один из учредителей и генеральный директор компании De Novo.

Дополнительная информация

  • Автор: Ирина Чернявская
  • Название материала в журнале: “Нас посадили на шпагат. Согласившись с требованием налоговиков, мы должны будем приостановить свою деятельность”
  • Номер: Бизнес №6 от 06.02.2017
Прочитано 347 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.