Вівторок, 20 березня 2018 10:14

Підприємницькі гени

Компанії, якими керують представники однієї сім’ї, мають свій неповторний образ. Їх вважають ближчими до користувача та успішнішими за інших

На етапі становлення підприємництва та протягом наступних століть сімейний спосіб управління бізнесом був найпоширенішою практикою. Представники одного роду завжди асоціювалися з певним видом діяльності та в його межах стверджували свої добробут і репутацію.

Зараз, за даними дослідження фінансової групи Credit Suisse, понад половину сімейних компаній працюють в азіатських країнах. На розвиненіших ринках переважають інші форми власності. Багато сімей з часом почали продавати свої акції. Згідно з дослідженнями Інституту сімейного бізнесу лише третина сімейних компаній переходить до другого покоління представників родини засновника, 12% — до третього і лише 3% — до четвертого.

Сімейна форма керування має низку важливих особливостей. До найістотніших недоліків можна віднести часті непорозуміння між представниками родини та їхній негативний вплив на керування. Незаперечні переваги — кращі бізнес-результати, міцніша корпоративна культура, ефективніша система прийняття рішень тощо. Колись знаменитий підприємець Генрі Форд сказав: “Бізнес змінює світ, а сімейний бізнес робить його кращим”.

До надзвичайно успішних сімейних компаній належать Walmart, Samsung, Tata Group, Porsche, IKEA, L’Oreal, Nike, Zara тощо, які вже багато років не змінюють форму управління. Наші нинішні герої — яскраві представники цього напрямку, які назавжди вписали свої імена в історію бізнесу.

27 Lego1

Кубики щастя

Ніде більше так не шанують сімейні традиції керування, як в компанії Lego. Протягом 85 років тут усіма напрямками бізнесу керують три покоління Крістіансенів. Пройшовши довгий шлях від створення дерев’яних іграшок до виробництва найточніших у світі конструкторів, керівникам Lego вдалося перетворити своє дітище на всесвітню фабрику розваг і одну з найвідоміших фірм у світі.

2016 р. 70% сімей з дітьми, старшими за 14 років, придбали набори конструкторів. А 2015 р. були зафіксовані рекордні продажі продукції — на $28 млрд. На кожного жителя планети припадає 102 елемента конструктора Lego. При цьому кількість топ-менеджерів компанії було збільшено з шести до 22 осіб лише кілька років тому.

Наразі Lego Group — другий за величиною виробник іграшок у світі. Кількість персоналу в усьому світі, що представляють 70 різних національностей, перевищує 18 тис. осіб. Продукція реалізовується у понад 140 країнах.

Однією з відмінних характеристик конструкторів Lego є їх незмінна якість. Слоган “Лише найкраще є досить гарним!” став філософією компанії. Крім високоточної виробничої техніки досягати високої якості допомагає глибока залученість персоналу. У штаті є вісім унікальних одиниць — “головних будівельників”, які по кілька годин на день займаються створенням нових конструкцій з маленьких цеглинок. З серпня 2016 р. в Lego було введено “Ігровий день”, під час якого всі працівники залишають свої робочі місця і чотири години грають у конструктор.

Додатковий стимул для розвитку компанія отримала у XXI ст. Було створено низку нових напрямків, включно з випуском тематичних наборів і комп’ютерних ігор, створенням анімаційних фільмів та розвиваючих ігрових майданчиків. У 2011 р. у Флориді відкрився найбільший у світі Legoland. На думку Девіда Робертсона, автора книг про феномен данської компанії, саме аутсорсинговий розвиток таких проектів, як Lego Worlds, та особливо кінонапрямку, дозволить їй суттєво зміцнити позиції на ринку і поліпшити фінансові показники.

За 2006-2016 рр. прибутковість акцій сімейних компаній склала 126%, що у два рази більше середнього рівня прибутковості акцій компаній з глобального індексу MSCI AC World

Серед найінноваційніших проектів Lego — перша у світі “безпечна” соцмережа для дітей Lego Life. За підтримки Дитячого фонду ОО Н провідному виробникові іграшок вдалося створити безпечну інтернет-платформу для спілкування дітей віком до 13 років.

Незважаючи на величезну кількість напрямків, пильна увага членів сім’ї засновника компанії відчувається у кожній деталі. Так, відсутність поцілунків між героями лего-фільмів — результат наполягань саме найвищого керівництва.

Відмінною рисою діяльності Lego Group також є комплексна система комунікацій зі споживачами. У компанії давно усвідомили, що створення продукції, цікавої для багатомільйонної армії споживачів, вимагає постійної взаємодії з її представниками. У 1990-х роках було створено Lego Mindstorms — першу платформу для спільної творчості з шанувальниками комп’ютерних ігор. Деякі з клієнтів стали високооплачуваними експертами, отримавши можливість брати активну участь у творчому процесі. Результат такої взаємодії — програма Lego Ambassador.

Разом з тим головний секрет успіху виробника полягає не в продукції, що випускається, а в незмінних цінностях компанії. На початку 2000-х років відхід від базових принципів, які раніше забезпечували успіх, спричинив тривалу кризу. У “гонці за інноваціями” компанія забула про свій головний продукт, на якому виросло багато поколінь в усьому світі. Лише кардинальне коригування стратегії розвитку дозволило відновити втрачений зв’язок зі споживачами, повернути їхню довіру, вдосконалити продукцію, а також залучити додаткову аудиторію завдяки новим ініціативам.

Lego можна назвати “сімейною компанією, що працює для сім’ї” і створює не просто конструктори, а й нові ідеї для їхнього використання і сімейного відпочинку. Всі нові проекти компанії націлені на пошук сучасних підходів до молодої аудиторії та використання актуальних каналів комунікацій для збільшення кількості клієнтів.

Як результат, Lego Group вдалося в більшій мірі, ніж її конкурентам, модернізувати свій образ та знайти максимально точні відповіді на очікування стейкхолдерів — дітей, їхніх батьків, партнерів, лідерів думок. Понад 50% респондентів, опитаних під час глобального дослідження, називають репутацію данської компанії чудовою. Топ-менеджмент легко ділиться своєю владою зі стейкхолдерами, разом з тим зберігаючи незмінну прихильність до багаторічних традицій та корпоративної філософії.

З 2011 р. Lego незмінно входить до Топ-10 рейтингу глобальних лідерів за рівнем репутації Global RepTrak 100. Торік провідний виробник іграшок посів друге місце, поступившись лідеру — компанії Rolex — менш ніж одним балом.

28 Lady Ferrero

Дольче віта

Четвертими за величиною статками в Європі в розмірі $25,2 млрд володіють Марія Франка Фіссоло та Джованні Ферреро — вдова та син Мікеле Ферреро, легендарного керівника відомого виробника кондитерських виробів Ferrero Grouр.

Історія знаменитої італійської корпорації бере свій початок у маленькій кондитерській крамниці. Розмірковуючи зайнятися власною справою в маленькому містечку Альба, засновник компанії П’єтро Ферреро вирішив зробити ставку на солодощі та створив “суперкрем” з шоколадно-горіхової суміші. Цей продукт під назвою Nutella досі залишається найпопулярнішим в асортименті компанії та забезпечує близько 40% з її багатомільярдних доходів.

Відчутну допомогу у бізнесі П’єтро надавав молодший брат Джованні, націлений на створення ефективної мережі розповсюдження продукції. 1948 р. автопарк компанії збільшився до 800 машин. Але рік потому сім’ю спіткало тяжке випробування — повінь знищила завод Ferrero. Старший з братів не зміг пережити удару і помер, передавши головний пост у компанії та турботу про її майбутнє Джованні Ферреро, якому також не судилося довго стояти у керма майбутнього кондитерського гіганта. 1955 р. жорстка конкурентна боротьба з іншим виробником закінчилася смертю другого з братів-засновників.

Керівником Ferrero став син Джованні — Мікеле. Саме під час його 60-річного керування була побудована велика корпорація, відома в усьому світі. Мікеле Ферреро створив ті принципи управління, за якими група живе донині. Серед них — життєве кредо “Працювати, створювати, дарувати”, що стало основним правилом у роботі компанії.

Першим важливим нововведенням у стратегію розвитку стало завоювання зовнішніх ринків. У 1950-ті роки Ferrero відкрила свої представництва у Німеччині, Франції, Великобританії, Австрії, Швейцарії, Нідерландах та Бельгії.

Другим — відкриття у кожній країні власних виробничих потужностей, що створюють у своєму регіоні загальну для всіх лінійку продукції.

1972 р. компанія випустила один з найпопулярніших брендів — Kinder Surprise. Ініціатива створення нового продукту традиційно належала Мікеле Ферреро, який придбав у Німеччині дороге устаткування. Після повернення до офісу він заявив своїм співробітникам: “Я купив апарати, які здатні виробляти величезну кількість шоколадних яєць. Ваше завдання придумати, як їх продати”.

Ідея виявилася мегауспішною. Протягом перших 30 років виготовлення шоколадних яєць їх було продано понад 30 млрд штук. Щорічно з конвеєрів Ferrero виходить 20 тис.т ласощів. А масове колекціонування іграшок-сюрпризів збільшило ціни на окремі екземпляри до €1 тис.

Після трагічної загибелі сина Мікеле Ферреро П’єтро в 2011 р. та смерті самого головного керівника компанії у 2015 р. єдиним керуючим та ідейним натхненником сімейного бізнесу залишається молодший син Мікеле Джованні. Сучасні успіхи Ferrero підтверджують, що багаторічному президенту корпорації вдалося виховати собі гідну зміну.

2009 р. Ferrero стала світовим лідером за рівнем корпоративної репутації, за версією Reputation Institute. Корпорація була єдиною з 600 найбільших компаній, яка увійшла до п’ятірки лідерів за всіма сімома драйверами репутації. За сім років, за підсумками дослідження Global RepTrak 100, італійський виробник посів перше місце серед представників харчової промисловості за ступенем довіри споживачів.

За сім років, за підсумками дослідження Global RepTrak 100, італійський виробник посів перше місце серед представників харчової промисловості за ступенем довіри споживачів

Такий успіх Джованні Ферреро пояснює просто: “Ми пишаємося тим, що стали чемпіонами у сфері “старої доброї економіки”, побудованої на цінностях колишніх часів і здатної досягати результатів на тривалий час, створюючи собі тим самим надійну репутацію”.

Складових успіху Ferrero, безумовно, кілька: ефективна модель керування, повне взаєморозуміння між власниками компанії, висока вибірковість у залученні партнерів, постійна відповідність смакам споживачів та висока якість продукції.

Але найголовнішою цінністю компанії є її персонал. Співробітники настільки віддані своїй справі, що готові заради неї піти на найнеймовірніші вчинки. Саме з їхньою допомогою вдалося відновити першу фабрику компанії у 1949 р. Після отримання нагороди за найвищу корпоративну репутацію віце-президент групи Ferrero Франческо Паоло Фульчі заявив: “Це визнання демонструє дієвість цінностей компанії, в основі яких — турбота про співробітників та особлива увага до питань соціальної політики”.

З 1983 р. головою компанії було створено Фонд П’єри, П’єтро і Джованні Ферреро, метою якого є турбота про колишніх та нинішніх співробітників компанії. За кошти організації у Альбі було споруджено селище для робітників, відремонтовано центр міста та побудовано клуб для дозвілля, у якому можна не лише культурно збагатитися, а й безкоштовно харчуватися двічі на день. Таким чином, пропрацювавши 25 років у групі та пішовши на пенсію, співробітники автоматично і пожиттєво стають учасниками спеціальної програми Фонду.

Франческо Паоло Фульчі називає роки, проведені у компанії, не інакше, як “солодким життям”, а період роботи з Мікеле Ферреро — одним з найяскравіших у своєму житті.

29Пивний бунт

Цінності сімейної компанії можуть бути настільки важливими для її стейкхолдерів, що вони готові відстоювати їх найжорсткішими способами. Яскравим прикладом є історія злиття двох найбільших пивних компаній у світі — InBev та Anheuser-Busch.

1988 р. фламандська пивоварна компанія Brouwerij Artois, що володіє популярним брендом Stella Artois, об’єдналася з валлонським виробником Piedboeuf, утворивши нову компанію Interbrew. Активна експансія на зарубіжні ринки призвела також до злиття в 2004 р. з бразильським виробником хмільних напоїв AmBev. Завдяки цій угоді утворився найбільший за обсягом продукції виробник пива InBev.

Наступною — історичною — подією мало стати об’єднання InBev з іншим гігантом — Anheuser- Busch, що був найбільшим за доходами виробником пива. Цей, здавалося б, “технічний” крок став джерелом найбільших репутаційних ризиків. Історія другої компанії почалася 1852 р. з об’єднання пивоварень двох німецьких емігрантів. З того часу і до об’єднання з бельгійською корпорацією компанія з Сент-Луїса (США) залишалася яскравим прикладом сімейного підприємства.

Майбутню угоду більшість стейкхолдерів Anheuser-Busch сприйняли з великою недовірою та ворожістю. Олії у вогонь підлили і місцеві мас-медіа. Часто ставлення до компаній, що поглинають конкурентів, є настороженим або навіть ворожим. Їх звинувачують у бездушності та прагненні до швидкої наживи, максимізації прибутку та незацікавленості у благополуччі придбаних активів.

На додачу до цього керівництво об’єднаної АВ InBev звинуватили у бажанні зруйнувати вікові традиції американського пивоваріння, прагненні використовувати активи Anheuser-Busch для зміцнення позицій на зарубіжних ринках. Наступні скорочення співробітників лише посилили підозри прихильників Anheuser- Busch. Особливе ставлення до “людського чинника” завжди вважалося однією з найсильніших якостей високої репутації сімейного підприємства.

Але катастрофічна ситуація навколо злиття пивних гігантів згодом перетворилася на потужну конкурентну перевагу, яка дозволила новому конгломерату зміцнити свої позиції на ринку та поліпшити репутацію. Першим кроком стали рекордні інвестиції у $1 млрд задля впровадження нових технологій. Прозорість та чіткість планів демонстрували прагнення до активного розвитку на місцевому ринку та відсутність бажання “експортувати” накопичені цінності за кордон.

Віце-президент Anheuser- Busch з постачання Піт Кремер переконаний, що цей підхід став переломним моментом у підвищенні довіри з боку стейкхолдерів. “Наша компанія завжди була відома завдяки бездоганній якості виробленого пива. Ці інвестиції зміцнюють наші традиції та підкреслюють прагнення до сталого розвитку”, — зауважив він.

2015 р. доходи корпорації склали $43,6 млрд.  Обсяг річних продажів кожного з 19 провідних брендів АВ InBev перевищує $1 млрд

Ключовим фактором у вирішенні складної ситуації стало прагнення корпорації не лише зробити новий актив прибутковішим, а й поліпшити його сприйняття у світі та надати практичну допомогу місцевим громадам. Керівництву вдалося переконати стейкхолдерів Anheuser-Busch у неминучості позитивних змін і виході американської компанії на якісно новий рівень.

Головними посланнями, які хотіли донести представники InBev, стали життєва необхідність реалізації кардинальних змін у стилі управління та виробничому процесі, прозорість механізму впроваджуваних нововведень та постійний діалог із зацікавленими групами. І їм вдалося домогтися розуміння, що злиття двох компаній — це порятунок для Anheuser-Busch, а головний ворог — недостатня ефективність роботи і невідповідність актуальним викликам ринку.

Зараз Anheuser-Busch InBev — це багатонаціональний пивний конгломерат зі штаб-квартирою в бельгійському Левені. Найбільший виробник хмільного напою володіє третиною світового ринку та управляє двома сотнями брендів. Серед найпопулярніших марок — Budweiser, Corona, Stella Artois, Beck’s and Brahma, Alexander Keith’s, Leffe та Hoegaarden. 2015 р. доходи корпорації склали $43,6 млрд. Обсяг річних продажів кожного з 19 провідних брендів АВ InBev перевищує $1 млрд.

Модний вирок

21 вересня 2017 р. у віці 94 років померла найбагатша жінка у світі Ліліан Беттанкур. Її статки оцінювалися у $39,5 млрд. Разом з дітьми вона володіла 33% косметичного гіганта L’Oreal. Знаменита компанія була заснована 1909 р. батьком мадам Беттанкур, підприємливим хіміком Еженом Шуллером. По його смерті у 1957 р. Ліліан стала основною рушійною силою у подальшому розвитку бізнесу. Її невгамовна енергія, стратегічне мислення та вміння розпізнавати таланти дозволили компанії досягти найбільших висот бізнесу.

Після смерті Ліліан Беттанкур її справу продовжують дочка, зять та онук — Франсуаза Беттанкур- Майерс, Жан-П’єр Майерс і Жан-Віктор Майерс. Вони входять до правління L’Oreal, а також обіймають керівні посади у сімейній холдинговій компанії Tethys SAS, яка володіє 33% акцій косметичного гіганта. Одними з головних їхніх завдань є привнесення нових підходів у розвиток L’Oreal та збереження сімейних традицій — невід’ємної частини знаменитого бренда.

Саме завдяки активному залученню у бізнес представників родини засновника фірму з виробництва фарб для волосся вдалося згодом перетворити на провідну косметичну групу.

30 Loreal1

Після смерті Ліліан Беттанкур її справу продовжують дочка, зять та онук — Франсуаза Беттанкур-Майерс, Жан-П’єр Майерс і Жан-Віктор Майерс. Вони входять до правління L’Oreal, а також обіймають керівні посади у сімейній холдинговій компанії Tethys SAS, яка володіє 33% акцій косметичного гіганта

Незважаючи на те що левовою часткою компанії володіла Ліліан Беттанкур, справу Ежена Шуллера продовжив у 1957 р. новий президент компанії Франсуа Даль. Саме з його приходом почалася епоха формування “Імперії L’Oreal”.

Взявши на озброєння слоган “Savoir saisir ce qui commence” (“Умій користуватися можливостями, що відкриваються”), Франсуа Даль почав розширювати міжнародну присутність. Він також освоїв нові сегменти ринку, паралельно розширюючи канали збуту, активізував дослідницьку діяльність та корпоративне навчання.

1963 р. L’Oreal вийшла на Паризьку фондову біржу. А за рік провела найбільшу операцію, пов’язану з придбанням всесвітньовідомої компанії Lancome, виробника парфумів, засобів догляду за шкірою та декоративної косметики. Значно розширити лінійку продуктів дозволило придбання марки Garnier. За кілька років до корпорації увійшла компанія Biotherm. Далі відбулася покупка акцій виробників Helena Rubinstein, Vichy та La Roche-Posay. 1996 р. $786 млн було витрачено на придбання компанії Maybelline.

Рішучий стиль управління дозволив наступному керівнику L’Oreal Ліндсею Оуен-Джонсу перетворити французьку експортну компанію на міжнародну групу, яка працює у 140 країнах і присутня в усіх каналах дистрибуції. За його керівництва компанія сфокусувалася на п’яти ключових напрямках: фарбуванні, догляді за волоссям, догляді за шкірою, декоративній косметиці та парфумерії.

Компанія формує портфель з 34 міжнародних мегабрендів, спрямованих на задоволення потреб чоловіків та жінок всієї планети. Лише 2016 р. компанія зареєструвала 473 патенти. На наукові розробки компанія витратила €850 млн. Річний обсяг продажів становить €25,8 млрд. За цей період на 32,7% зросли продажі продукції онлайн. З 1987 р. ринкова капіталізація групи збільшилася більш ніж у 750 разів.

В L’Oreal працюють 89,3 тис. осіб, 88% з яких забезпечені медичною страховкою.

Істотних результатів вдалося досягти компанії і в напрямку соціальної відповідальності та сталого розвитку. L’Oreal входить до складу Всесвітньої ради підприємців зі сталого розвитку — незалежної міжнародної асоціації, що об’єднує понад 150 компаній з усіх великих галузей промисловості. Місія Ради полягає в обміні знаннями з екологічних, економічних і соціальних питань.

Окрему функцію виконує корпоративний фонд L’Oreal, що займається підтримкою освіти, наукових досліджень та соціально незахищених людей. 2016 р. корпорація організувала 164 тис. годин волонтерських робіт. 67533 особи з малозабезпечених сімей отримали можливість працювати. Корпорація на 67% знизила обсяг викидів парникових газів у 2005- 2016 рр.

2011 р., після 20 років активної роботи на посаді керівника L’Oreal, Ліндсей Оуен-Джонс передав кермо влади Жан-Полю Агону, який став одночасно президентом та головою ради директорів компанії. Примітно, що 33% правління компанії — жінки.

31 Nike1Сімейний марафон

Хто ще міг створити кросівки Nike, якщо не спортсмен? Ним став бігун на середні дистанції Філ Найт, який звернув увагу на відсутність якісного американського спортивного взуття. Представлені на ринку Adidas і Puma були не по кишені багатьом спортсменам. Налагодивши виробництво в Азії, відоме в майбутньому на весь світ взуття Найт спочатку продавав з власного фургона.

Реалізація благої мети не була простою, а пошук правильних управлінських підходів — безпроблемним. На початку 1990-х років Nike стали все частіше звинувачувати у неетичному ставленні до персоналу. Претензії висувалися передусім до низької оплати праці і надмірних навантажень. Лише 1994 р. вийшли десятки негативних публікацій про компанію на сторінках авторитетних ЗМІ, включаючи “Rolling Stone”, “The Economist”, “The Boston Globe” та “The New York Times”. Три роки по тому масові протести проти політики Nike пройшли у 50 містах США та 11 інших країнах. У 1998 р. результатом ігнорування важливих соціальних питань стало зниження вартості акцій компанії, скорочення обсягів продажів та нищівне зниження рівня корпоративної репутації.

Висока репутація компанії як роботодавця є важливою умовою її подальшого успішного розвитку. Філу Найту вдалося кардинально змінити ситуацію на краще.

За даними міжнародної консалтингової компанії Universum, Nike зайняла 7-му позицію у рейтингу найбажаніших місць роботи серед британських студентів ділових та інженерних спеціальностей.

Популярний виробник і серед молоді в інших країнах. За даними Reputation Institute, в Nike найвищий рівень репутації у цій категорії споживачів — 83,6 бала (RepTrak). Така підтримка пояснюється кількома факторами:

  •  привабливістю слогана Nike “Просто зроби це!” (Just Do It);
  •  наявністю багатокультурної соціальної платформи в комунікаціях;
  •  створенням почуття приналежності до спільноти;
  •  наявністю якісного, перевіреного часом продукту;
  •  підтримкою компанії знаменитостями;
  •  легендарною історією заснування;
  •  високим рівнем соціальної відповідальності.

Не менш важливою є участь компанії у прогресивних проектах. Додаток Nike+ дозволив об’єднати прихильників здорового способу життя з різних регіонів. Біг наввипередки, бонуси від компанії, корисна інформація — далеко не повний список переваг участі у співтоваристві. Новаторський підхід дозволив компанії збільшити частку на ринку взуття для бігу на 10% за рік, поліпшити систему маркетингу та створити популярний продукт Fuel Band.

Nike, поряд зі Starbucks та Microsoft, вважається однією з найактивніших компаній, що підтримують ЛГБТ-спільноти. Також вона займає відверто антирасистську позицію. Незабаром лідер баскетбольного клубу “Клівленд Кавалерс” Леброн Джеймс і бренд Nike розіграють 400 пар антирасистських кросівок, які закликають до рівноправного ставлення до представників всіх кольорів шкіри.

Великою популярністю користується книга Філа Найта “Продавець взуття. Історія компанії Nike, розказана її засновником”, в якій автор розповідає про те, як створити з малопомітного стартапу з інвестиціями в $1 тис. легендарний світовий бренд. На думку засновника корпорації Microsoft Білла Гейтса, вона була однією з найцікавіших і обов’язкових до прочитання книг 2016 р.

Компанії вдалося досягти великих успіхів у напрямку сталого розвитку. За результатами дослідження 2017 Sustainability Leaders Survey, проведеного GlobeScan, Nike увійшла до Топ-10 провідних компаній за цим показником. До першої десятки також потрапили компанії Unilever, Patagonia. Interface, IKEA, Marks&Spencer, Natura, Tesla, Nestle, BASF та General Electric.

Філу Найту вдалося із стартапу з бюджетом у $1 тис. створити корпорацію з рівнем загального щорічного доходу у $34 млрд

Інноваційні рішення у виробництві спортивного одягу давно здобули високу репутацію для цієї компанії. Нещодавно Nike одягнула в “екологічну” форму гравців команди “Манчестер Сіті”. Створення такого спортивного одягу дозволило на 30% зменшити витрати енергії та переробити 13 млн пластикових пляшок.

За словами виконавчого директора Reputation Intelligence Фернандо Прадо, Nike зробила великий внесок у формування репутації США за кордоном. Цей бренд у свідомості аудиторії міцно асоціюється з образом своєї країни. “Rolex і Nestle незмінно пов’язані з брендом “Швейцарія”, Samsung і LG — з брендом “Південна Корея”. Такі компанії, як Coca-Cola, McDonald’s, Nike або Apple, безсумнівно, також беруть активну участь у створенні наповнення бренда “США”, — зауважив Фернандо Прадо.

Історія компанії Nike нерозривно пов’язана з кількома особистостями, які також вже стали брендами. Наприклад, колишній тренер Найта Білл Бауерман, з яким він заснував “зоряний” стартап. Зараз президентом, виконавчим директором і головою ради директорів є Марк Паркер. Приєднавшись до проекту 1979 р., він на три десятиліття став символом інноваційного розвитку компанії.

Але головною легендою Nike є його творець Філ Найт, який нещодавно відсвяткував 78-й день народження. Тривалий час обіймаючи високі посади у компанії, він став натхненником усіх її багаторічних звершень. Розмір добробуту його і його родини оцінюється у $30,2 млрд. Йому вдалося із стартапу з бюджетом у $1 тис. створити корпорацію з рівнем загального щорічного доходу у $34 млрд. Вагончик- магазин “перетворився” на офіси в 52 країнах, де працюють понад 74 тис. людей. 2016 р. Nike відібрав у Louis Vuitton звання найціннішого бренда одягу у світі.

Досягнувши поважного віку, Філ Найт очікує, що в недалекому майбутньому його дітище очолить син Тревіс, що зараз входить до правління компанії.

 

Дополнительная информация

  • Автор: Олег Кершис, Олексій Гош
Прочитано 730 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
ШАРЖІ 
« June 2018 »
Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30  
КОЛУМНІСТИ БІЗНЕСУ

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.