1920х310n1

Понеділок, 19 березня 2018 16:48

Наша справа

Перша генерація бізнесменів, які започаткували справу ще в 1990-х роках, готується до глобальної передачі бізнесів спадкоємцям. Великі світові компанії цей шлях вже давно пройшли, і, як свідчить їхній досвід, даний процес досить складний і небезпечний. Які загальні виклики існують для українських сімейних компаній?

Walmart, Volkswagen, Nike, L’Oreal, “Нібулон”, Milkiland, “ТІС”… Цей перелік загальновідомих брендів можна продовжувати. Вони різні за розмірами, сферами діяльності, країнами походження. Що може їх об’єднувати?

Спільним знаменником, як і для ще тисяч бізнесів по всьому світу, є те, що всі вони — сімейні компанії. Це не просто гучні слова. В світовій практиці сімейні компанії відносять до окремої категорії суб’єктів підприємництва з особливими, притаманними лише їм рисами, проблемами і перевагами. Існує навіть міжнародне об’єднання сімейних компаній Family Business Network International (FBN-I), яке в Україні представлено “FBN- Україна” — Асоціацією власників сімейних компаній.

Труднощі визначення

Слід зазначити, що чіткого визначення категорії “родинний бізнес” не існує. За великим рахунком, до цієї категорії можна віднести всі підприємства, окрім хіба що публічних компаній з “дрібнодисперсним” розподіленням акцій, — адже власники і засновники переважної більшості бізнесів мають родини. Наприклад, в швейцарському фінансовому конгломераті Credit Suisse сімейною вважають компанію, в якій члени однієї родини (засновники або нащадки) мають пряме володіння не менш ніж 20% активів і мають не менш ніж 20% голосів в управлінні і при прийнятті рішень. Визначення дуже спірне, але слід звернути увагу на другу його частину: Credit Suisse підкреслює, що пасивного володіння акціями якоїсь компанії недостатньо для того, щоб бізнес вважався родинним. Сім’я власників має бути інтегрована до управління компанією.

У “FBN-Україна” вважають, що для можливості блокування “небезпечних” рішень у власності родини має бути не менше 25-30% компанії

А от, наприклад, у FBN вважають, що володіння часткою у 20% є недостатнім і створює низку загроз для існування сімейної компанії. На думку Владислава Бурди, президента корпорації RedHead, президента “FBN-Україна”, для можливості блокування “небезпечних” рішень у власності родини має бути не менше 25-30% компанії. Але все це, як визнає сам пан Бурда, умовності, бо, наприклад, у деяких японських корпораціях родинам засновників належать 7-8% акцій, і це не заважає їм успішно працювати у “сімейному форматі” протягом сторіч. Тобто все залежить від конкретних умов, законодавства країни і, нарешті, традицій ведення бізнесу.

Тому, на думку президента “FBN-Україна”, краще визначати сімейні компанії за принципом управління, тобто до них можна віднести всі бізнеси, де стратегічні рішення приймаються членами однієї родини, а бізнес є її основним джерелом доходу.

“Ми приймаємо рішення самостійно, виходячи з попиту і тенденцій, ніхто, крім нас, не приймає рішення щодо нових продуктів, планів і стратегії розвитку. Прийняття рішення в родинному колі — це, можливо, найскладніша частина співпраці”, — зауважує Анна Тарасевич, бренд-менеджер ТМ “ЯКА” (компанія “Ремос”, виробник української косметики, належить родини Тарасевичів).

1

В цілому ж, за словами пана Бурди, Україна не відрізняється від інших країн, і родинні бізнеси грають важливу роль в економіці держави. Відмінністю є те, що більшість сімейних компаній ще не усвідомлюють, що вони — родинні бізнеси. Є випадки, коли один з власників позиціонує бізнес як родинний, а його співвласник-родич ще не визначився, яким шляхом треба просуватися компанії, і розглядає можливість перетворення її на публічну. Але це не дивно, якщо зважати на те, що бізнесу України як такому ледь виповнилося 25 років.

Якщо “відкинути” мікропідприємства (сімейні кафе, крамнички тощо), то, як зазначають фахівці, найчастіше українські родинні компанії формуються у сфері АПК і пов’язаних з нею харчопромі і ритейлі. Окрім того, багато відомих приватних медичних установ також є сімейними компаніями. Віталій Гірін, співзасновник медичної групи компаній ADONIS, каже: “Так склалося, що в нашій сім’ї всі лікарі пройшли шлях від практичної охорони здоров’я та наукової роботи у вищому навчальному закладі. Маючи великий практичний і науковий досвід, ми хотіли створити таку систему охорони здоров’я, яка відповідала би на всі питання сьогодення”.

Криза першого NextGen

2

Втім, одна відмінність саме українського сімейного бізнесу, як зазначили опитані БІЗНЕСом представники родинних компаній, все ж таки існує. І пов’язана вона саме з тим, що підприємницька діяльність в країні, як вже зазначалось, перебуває у “дитячому віці”. В Україні починається глобальний процес першої передачі управління бізнесами від засновників до next generation — в даному випадку, першому поколінню спадкоємців.

Взагалі, так зване питання NextGen дуже гостро стоїть в родинних справах усього світу, і остаточної відповіді, як саме інтегрувати нащадків у сімейні компанії, не існує. Наприклад, у FBN-I навіть розроблені дві спеціальні програми — Family Synergy Timeline (яка дає поради щодо взаємодії поколінь) і TimeLine (курс для практичної роботи з різними поколіннями сімейних бізнесів). Але в Україні просто ще не напрацьовані традиції такого переходу, і, за словами фахівців, світова практика показує, що наслідком першої передачі стануть припинення існування деяких компаній у форматі сімейного бізнесу або, навіть, припинення існування компаній як таких.

Як зазначили у “FBN- Україна”, найбільша взаємодія відбувається, коли NextGen знаходиться у віці приблизно до 26 років. Пізніше у молодшого покоління вже чітко формується свій набір пріоритетів, і вплив старших помітно слабшає. Саме в цьому віці і має відбуватися інтеграція спадкоємців у справу.

Парадокс в тому, що зрозумілі і чітко регламентовані правила поведінки сімейному бізнесу потрібні навіть більше, ніж звичайним бізнесам. Треба чітко відокремити родинні стосунки від професійних і прописати, коли і за яких умов представники молодшого покоління можуть претендувати на посади в компанії і, відповідно, коли старше покоління має “скласти повноваження”.

Можливо, найкращим “рецептом” тут може бути умова, за якої представники NextGen набувають досвід у сторонніх компаніях і у сімейному бізнесі з’являються не як “синки і донечки”, а як фахівці з певним авторитетом. Крім того, логічно в управління молодому поколінню передавати розвиток нових напрямів родинної справи.

Тут можна навести приклад Helen Marlen Group, що була заснована як ритейлор одягу і взуття преміум-класу в 1993 р. подружжям Кавицьких. Їхній син, Олексій Кавицький, після отримання освіти у 2012 р. почав розвиток нового напряму — інтернет-продажів, який згодом перетворився на окремий проект Posh Online Retail Management. Сама ж Helen Marlen Group отримала сучасний канал торгівлі, що зміцнило її ринкові позиції.

Зона (дис) комфорту

І, нарешті, дуже важко відповісти на питання, чи може бути сімейний бізнес зоною комфорту для членів родини. Адже члени сімейної компанії, навіть у родинному колі, мимоволі продовжують грати ролі менеджерів, керівників підрозділів, президентів…

На погляд Анни Тарасевич, сімейний бізнес може бути складним, рівнозначні “партнери” не завжди можуть легко домовитися, також важко відокремлювати сімейні стосунки від робочих відносин. “Незважаючи на різні підходи, вподобання та методи, ми маємо спільній вектор розвитку. Коли проект починався, було багато різних ставлень та ідей щодо можливості реалізації подібного продукту в Україні, не всі погоджувались, хтось виявляв скепсис, хтось відверто сміявся. Але, попри це, бізнес розвивається, продукт має задоволених користувачів і попит на ринку. Все це було досягнуто за підтримки сім’ї”, — говорить пані Тарасевич.

Можливо, вважає Владислав Бурда, секрет в тому, щоб місія бізнесу співпадала з місією родини, тобто відповідала родинним цінностям. Інакше виникає дискомфорт, який перекладається на родинні стосунки.

Як розповів Віталій Гірін, в сімейному бізнесі важливі довіра і перспектива розвитку. Але головне — щоб мета в усіх членів родини щодо бізнесу і особистого росту співпадала. “Ми отримуємо величезне задоволення від того, чим займаємось. Ми радіємо, що зуміли збудувати системний бізнес на користь пацієнтів, які в нас обслуговуються, і лікарів, які в нас працюють”, — зауважує пан Гірін.

Тому, на питання, чи варто розкривати дужки у конструкції “зона (дис)комфорту”, не можна дати однозначну відповідь. Як радять власники родинних компаній, варто пам’ятати головне правило — людина починає займатися бізнесом і прагне до прийняття самостійних рішень для отримання передусім незалежності. Тому не треба намагатися змінювати особистості членів родини, які складають команду сімейної компанії. Краще використовувати відмінності кожного для загального розвитку.

 

Дополнительная информация

  • Автор: Михайло Дикаленко
Прочитано 2633 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.