2806 b ua 3

Середа, 31 січня 2018 15:59

“Настав час рухатися далі”

Ігор Гуменний, засновник та президент UBC Group Ігор Гуменний, засновник та президент UBC Group

Ігор Гуменний, засновник та президент UBC Group

 

Зараз бізнесмен Ігор Гуменний жартома згадує про те, як навесні 2014 р. довелося вивозити завод з окупованого Кримського півострова. Потім згадує про те, як вже на новому місці компанія довго не могла домогтися від обленерго дозволу на підключення нового виробничого майданчика до мереж… Мова йде не про невелику фабрику чи крамницю, а про виробника охолоджувачів для пива та напоїв #1 у світі, компанію, що створила 5 тис. робочих місць і сплатила минулого року понад 200 млн грн. податків. Навряд чи чотири роки тому, коли відбувалися ті події, Ігорю Гуменному було так весело, як він розповідає зараз. Але бізнесмен не втрачає оптимізму і попри все продовжує розвивати свою справу в Україні

— У кожного бізнесмена, з яким нам вже вдалось поспілкуватись в рамках проекту “100 перших”, своя історія початку бізнесу, і всі вони звучать приблизно однаково: “На початку 1990-х років в мене був вибір: йти працювати за спеціальністю чи спробувати себе у підпри­ємництві…”. Як це було у вас?

— На початку 1990-х років я мав утримувати родину. Тоді я закінчив Національну юридичну академію і залишився в аспірантурі. Зарплатні викладача й аспіранта на життя не вистачало. Тому я створив в Харкові свою юридичну компанію, з якої ви­ріс існуючий бізнес.

Одразу зазначу: в мене не було яки­хось окремих бізнес-планів, прогно­зування щодо майбутньої спеціалізації компанії тощо. Розривалися зв’язки між підприємствами колиш­нього СРСР, виникали тривалі судо­ві спори між російськими банками й українськими суб’єктами з різних індустрій, які ставали нашими клієн­тами.

Компанія росла, відкрилися філії в Києві та Москві. І десь за півтора-два роки ми почали думати про роз­ширення сфери діяльності. Адже це були дуже цікаві часи: у нас на очах створювалися і зникали компанії, наш клієнт міг прийти до нас зран­ку пішки, а ввечері вже приїхати на власному Mercedes. Тобто просто поруч з нами відбувалися глобальні процеси, і в нас виникло бажання до них приєднатися.

Але ми нічого не розуміли в бар­тері, на якому тоді будувалися всі розрахунки. І, вивчивши кон’юнктуру різних ринків, обрали сегмент про­дуктів харчування, де, як нам здава­лося, розрахунки все ж таки велися “живими” коштами. Так ми почали співпрацювати з виробниками пива, поставляючи їм хміль і фільтр-картон. Цим тоді займалось небага­то компаній, і нам вдалось швидко укласти великі контракти із заво­дами. Але ми навіть не знали, що на ринку пива є сезонні коливання. Як наслідок, в перший рік діяльності ми поставили хмелю на сотні тисяч доларів, а розрахуватися грошима з нами заводи могли лише навесні або влітку. Або знов-таки барте­ром — пивом…

— Тобто “заглиблення” у пивну ін­дустрію було випадковим?

— Так, ми зрозуміли, що поверну­ти вкладені кошти зможемо, лише якщо швидко навчимося прода­вати пиво. Починали в Харкові, і за декілька років стали однією з най­більших дистрибуційних компаній з річним обігом близько $120 млн. Ми продавали пиво в Одесі, Криму, Дніпрі, Маріуполі, Львові…

Але з досвідом прийшло розумін­ня, що наші заводи потребують не тільки хмелю. З1995 р. на постра­дянському просторі пивна індустрія зростала на 30-40% на рік, а реалі­зація розливного пива, у кегах, — на сотні відсотків. Виник великий попит на комплектуючі для виробництва, колонки для розливу, обладнання для охолодження тощо. Те ж облад­нання завозилось, скажімо, з Італії Україні і продавалося в Україні та РФ “в три ціни”.

Коли ми вийшли на цей ринок, то повелися досить агресивно і почали різко знижувати маржу. І до кризи 1998 р. компанія вже контролювала 70-80% усіх поставок обладнання, а в РФ — 40-50%.

— Як виникла ідея створити влас­не виробництво обладнання?

— До цього ми прийшли теж ви­мушено, оскільки у 1998 р. імпорт просто “обвалився” і європейське обладнання стало занадто дорогим для наших виробників. Уся наша діяльність практично зупинилася. Ми подивилися на всі наші про­дукти, які ми імпортували, і зупи­нились на охолоджувачах. Це був найскладніший продукт з високою доданою вартістю, який гарантував нам практичну відсутність конку­ренції. Так і виникла необхідність бу­дувати власний завод холодильного обладнання для пива і безалкоголь­них напоїв.

— І побудували його в Криму…

— Так. Там тоді діяла перша в Україні вільна економічна зона, де надава­лися певні пільги, — можливість вво­зити виробниче обладнання без сплати ПДВ і податку на прибуток. Біля Красноперекопська, в “чистому полі”, ми побудували власний завод і згодом сто разів пожалкували про це рішення.

Адже, попри всі податкові пере­ваги, там не було кому працювати. Складно було знайти навіть про­стих робітників, не кажучи вже про кваліфікованих фахівців. Нам до­велося “привозити” туди інженерів з усієї України, в першу чергу з Києва. Наприклад, до Красноперекопська переїхала частина інженерів столич­ного конструкторського бюро НВК “Веста”, яке займалось розробкою охолоджувачів для ядерних реакто­рів. Шукали кадри в Миколаєві, Хер­соні, Харкові.

В результаті на пустому місці ми по­будували цілий кластер, який почав продавати продукцію по всьому сві­ту. Зараз UBC став #1 на світовому ринку охолоджувачів для draft beer (бочкове пиво). Наша частка в цій категорії складає 15-18% світового виробництва.

— Скільком країнам ви продаєте свою продукцію?

— Мені важко оцінити кількість країн, адже наші клієнти — це транс­національні корпорації, які працюють по всьому світу. Ми уклада­ємо контракти з ними. Наприклад, якщо виробник пива чи безалко­гольних напоїв проводить тендер на обладнання для країн Центральної Америки, то це означає, що треба буде поставити продукцію і забез­печити сервіс у 40 країнах.

— Ви згадали кризу 1998 р., яка змусила UBC створити власне ви­робництво. Який вплив мала криза 2008 р.?

— Вона внесла деякі корективи в наші плани, ми рухалися за ринком. Насправді кризу проходити досить легко — достатньо “різати” витрати, доки не побачите прибуток. Але тут головне не перестаратися — треба встигнути швидко наростити вироб­ництво, коли ринок почне віднов­люватися. “Порізати” витрати можна швидко, а відновлюватись доведеть­ся декілька років.

— Кримський завод зараз “опинив­ся” в Харкові. Як це відбувалося?

— Коли в 2014 р. Крим був анексо­ваний Росією, ми одразу почали вивозити виробниче обладнання. Як постачальник закордонних ком­паній, ми не могли залишитися у Криму, під дією міжнародних санк­цій. Спочатку дивилися площадку у Львові, потім зупинили вибір на Харкові, де придбали “коробку” ви­робничого призначення площею 27 тис.кв.м. Туди перенесли вироб­ництво, забрали співробітників, які погодилися на черговий переїзд. Вже наприкінці року виробництво почало працювати, і ми закрили всі зобов’язання по контрактах.

Я не можу сказати, що нам чинили якийсь опір, коли ми переносили виробництво. Проблеми чомусь виникли з боку української митни­ці, яка вирішила, що ми імпортує­мо обладнання, і почала вимагати сплати ПДВ.

“Бізнес по-українськи складається з домовленостей з природними монополістами. Підприємство ще не почало працювати, а вони вже хочуть, щоб їм заплатили за право купувати в них газ чи електроенергію”

— Зараз ми є свідками того, як Україну покидають успішні біз­несмени і навіть цілі бізнеси. У вас не було бажання “змінити про­писку”?

— У квітні 2014 р., коли ми переводи­ли завод з Криму, нам навіть органі­зували зустріч з міністром економіки і віце-прем’єр-міністром Македонії. Нам пропонували земельні ділянки в оренду за $1 на 99 років, підведен­ня комунікацій, максимальне спри­яння у вирішенні усіх організаційних питань.

Паралельно ми вели перемовини на предмет розміщення виробництва  в Україні. Окрім Харкова ще й у Львові отримали підтримку на рівні місцевої влади. Але далі з’явилися обленерго, облводоканал, облгаз, які пропонували складати якісь безкінечні комісії для узгодження підключення виробництва до кому­нікацій.

Бізнес по-українськи складається з домовленостей з природними мо­нополістами. Підприємство ще не почало працювати, а вони вже хо­чуть, щоб їм заплатили за право ку­пувати в них газ чи електроенергію. Ми навіть не змогли скласти бюджет, щоб оцінити, скільки нам це все буде коштувати. Тому ми “закрили” перемовини у Львові й почали вивчати можливості в інших містах.

В результаті у Вінниці ми отрима­ли умови, що були близькі до ма­кедонських. Нам знизили плату за землю, два чи три місяці вінницька влада вирішувала питання щодо підключення об’єкта до електро­мережі та інших комунікацій. Для мене дивно, чому мерія повинна вирішувати питання щодо підклю­чення до мереж, але підтримку ми мали серйозну.

 — То чому все ж таки не Македонія?

— Я навіть не розглядав це питан­ня серйозно. Я — українець, UBC — українська компанія, і доки є мож­ливість працювати тут, ми будемо це робити.

— UBC також є власником мережі пивних ресторанів Stargorod. Чому ви обрали цей напрямок?

— Справа в тому, що у складі UBC є окрема інжинірингова компанія UBC Engineering, яка займається проек­тами й інсталяцією обладнання для харчової промисловості. Напри­клад, найбільший завод PepsiСo в Європі, розташований під Москвою, повністю проектувала і “вела” UBC Engineering. Взагалі, майже всі круп­ні харчові підприємства на постра­дянському просторі зводилися за нашої участі.

Ми завжди хотіли реалізувати ідею окремого ресторану з міні-броварнею. І нарешті в 2005 р. ми її втілили в життя, започаткувавши мережу Stargorod. В усіх рестора­нах стоїть однакове обладнання, ви­користовується одні й ті ж солод та хміль, пиво вариться за одними ре­цептами. Є сорти, які присутні в усій мережі, але в кожному ресторані ми намагаємося зварити окремий сорт, традиційний для певної місцевості.

Зараз ми маємо ресторани в Харко­ві, Дніпрі, Львові, Ризі, Сочі, Санкт-Петербурзі. Був також ресторан в До­нецьку, який ми, на жаль, втратили.

— Яким ви бачите свій бізнес через п’ять найближчих років?

— Точних планів на п’ять років ми не маємо, але через п’ятирічку UBC має намір стати домінуючим постачаль­ником охолоджувачів для розливу напоїв на ринках США і Канади (за­раз ми там четверті).

Ми подвоїмо потужність нашого вінницького заводу і почнемо випускати нове обладнання. Зараз ми вже запо­чаткували виробництво “холоду для ритейлу”, настав час рухатися далі. Я бачу, щонайменше, три нові на­прямки для виробництва холодиль­ного обладнання — наприклад, льодогенераторів. На жаль, Україна не стане нашим основним ринком — будемо концентруватися на ринках Східної Європи та США.

Дополнительная информация

  • Автор: Михайло Дикаленко
Прочитано 1133 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.