Неділя, 21 січня 2018 20:56

“Я звикла працювати в екстрених і складних ситуаціях. Тому мене налякати важко”

Єлизавета Юрушева, керуюча Fairmont Grand Hotel Kyiv, бутик-готелю “Рив’єра” і VOGUE Cafe, засновниця благодійного фонду “Обираємо майбутнє разом”

Готельний бізнес у столиці будь-якої держави залежить від багатьох факторів: від курсу національної валюти до соціально-політичної ситуації. І першими дестабілізацію відчувають найбільші гравці ринку. Про те, як за останні роки змінилися правила гри у Києві, чи потрібно столиці більше п’ятизіркових готелів і як можна поєднувати бізнес із сім’єю, розповіла керуючий Fairmont Grand Hotel Kyiv Єлизавета Юрушева.

Єлизавета Юрушева
30 років
Керуюча Fairmont Grand Hotel Kyiv, бутик-готелю “Рив’єра” і VOGUE Cafe, засновниця благодійного фонду “Обираємо майбутнє разом”
Fairmont Grand Hotel Kyiv — один з найбільших п’ятизіркових готелів Києва, відкритий у 2012 р. У готелі 258 номерів. Щорічно приймає більше 50 тис. гостей

— Ви багато часу провели за кордоном. Чим, на вашу думку, відрізняються європейський та український стилі ведення бізнесу?
— За кордоном я мало співпрацювала саме з бізнесом. Там я навчалася та працювала помічником редактора, стилістом, на телебаченні. Тому мені дещо важко порівнювати.
Але в усіх людей є одна спільна риса: мета, якої ми намагаємося досягти. На мою думку, ми, українці, агресивніші. Готельний бізнес за кордоном ведуть більш розслаблено. Але у нас все ж таки не Париж. Люди не стають в чергу, щоб потрапити до Києва. На жаль, поки це так. Київ — не курортне місто, а business destination. Сюди приїжджають в основному по роботі. Тому і підходи кардинально відрізняються.

— Які основні особливості готельно-ресторанного бізнесу в Україні?
— У Києві найголовніше — це індивідуальний підхід. За кордоном не треба знати всіх клієнтів в обличчя, знати їх вподобання та смаки. У нас підхід дуже персоналізований. Тому я вважаю, що в Україні один з найкращих сервісів у світі. Наші люди це не дуже цінують, можливо, через занадто завищені очікування від обслуговування. Але у порівнянні з європейськими столицями, наприклад Римом, Парижем, Лондоном, у нас віддача від сервісу набагато більша.

— Які тенденції будуть головними на цьому ринку у 2018 р.?
— Тон на ринку задаватиме економічна ситуація в країні. Якщо вона і надалі йтиме вгору, як зараз, то все буде добре. Але, на жаль, ринок у нас досі нестабільний. Неможливо точно спрогнозувати майбутнє міста та емоційний клімат у ньому. Тому в нас багато що залежить від політичної атмосфери та економічної ситуації. Це два найголовніших чинники.

Сегмент luxury міцно пов’язаний із грошима. І економити починають в першу чергу на дорогих речах та послугах. Так само, коли на BBC або CNN з’являються сюжети про те, що в нас відбуваються якісь конфлікти, до нас перестають їздити іноземці. І я їх по-людськи розумію. Я б теж не поїхала до країни, де, наприклад, ведуться бойові дії.

Але коли люди потрапляють до Киє­ва, вони закохуються в це місто і приїжджають лише до нас. Людина, яка побувала в нашому місті, обов’язково повернеться.

— Розкажіть, будь ласка, історію свого бізнесу.
— У 18 років я переїхала до України, продовжуючи заочне навчання у Австрії. Мій батько (Леонід Юрушев. — Ред.), який одночасно є моїм керівником, тоді вклав гроші у готельний бізнес.

Спершу я відкрила магазин у Києві і хотіла розвиватися у цьому напрямку. Я про це завжди мріяла. Були плани будувати мережу, відкривати магазини в інших містах. Але у мене відбулася важлива розмова з батьком, після якої потрібно було зробити вибір. Тоді ми вирішили, що я піду працювати саме у готельну індустрію.

— Скільки інвестовано у готель Fairmont?
— Готель Fairmont — це п’ять років життя. Я вже мала досвід роботи проектним менеджером перед відкриттям готелю “Інтерконтиненталь”. Після його запуску працювала над завершенням Fairmont. В основному тоді я отримувала дизайн-проекти, затверджені моїм батьком. Але я не завжди розділяла його думки щодо концепції дизайну.

Зараз я займаюсь реконструкцією готелю “Рив’єра”. Це перший готель, який я роблю з “нуля”, що мене дуже тішить. Якщо ти щось робиш з самого початку, за це легше нести відповідальність. Хоча я відповідаю за всі проекти, якими займаюся, я їх усі люблю. “Інтерконтиненталь” і Fairmont — найрозкішніші готелі на українському ринку. В них було вкладено найбільше коштів. Вони виконані у класичному стилі, а класика — це завжди дуже дорого. Ми працювали лише з натуральним мармуром, деревом та іншими матеріалами. Ми ні на чому не економили, тому в нас вийшли справді розкішні готелі.

— Яка конкуренція зараз у сегменті luxury-готелів?
— Наразі у Києві є шість п’ятизіркових готелів: Premier Palace, “Опера”, Hyatt, Hilton, “Інтерконтиненталь” та Fairmont. Вони абсолютно різні, тому не можуть конкурувати. І це найзручніше. Людина, яка закохається в Hyatt, не закохається у Fairmont, і навпаки. Цільова аудиторія в усіх різна. Тому ринок достатньо чесно поділений. Звичайно, буває, що клієнтів переманюють, але це вже правила гри, по-іншому ніяк.

“Ми, українці, агресивніші. Готельний бізнес за кордоном ведуть більш розслаблено. Але у нас все ж таки не Париж. Люди не стають в чергу, щоб потрапити до Києва. На жаль, поки це так”

— Скільки ще готелів аналогічного класу потрібно столиці?
— У квітні 2018 р. після реконструкції відкриється “Рив’єра” на 67 номерів. А от нові величезні готелі на 250-300 номерів поки, на мою думку, Києву не потрібні. Потік гостей не збільшується, він просто розподіляється між готелями. Тому потреби у ще одному гравцеві ринку поки немає. Тим більше що на будівництво п’ятизіркового готелю потрібно мінімум п’ять років.

— Які роки були найважливішими в історії готелей?
— У нашій компанії я вважаюся кризовим менеджером. Так сталося, що я потрапляла у проекти у пік кризи. Наприклад, “Інтерконтиненталь” запускався під час світової економічної кризи. І це я ніколи не забуду (посміхається). У Fairmont я прийшла за декілька років після Революції гідності. Я звикла працювати в екстрених і складних ситуаціях. Тому мене налякати важко. Знаєте, раніше у нас 40% гостей були з Росії, зараз вони зникли. Звичайно, під час кризи ми відчутно “просіли”, але вдалося відновитися. Це було дуже важко. Коли зникли 40% клієнтів, це був шок. До того ж росіяни зовсім по-іншому витрачали гроші. Але ні так ні. Зараз у нас зовсім інші клієнти, переважно іноземці, багато американців. Також стало більше офіційних делегацій.

Піковим для Fairmont, звичайно, був чемпіонат Євро-2012. Тоді всі готелі процвітали.

— Сподіватимемося, що у нас ще будуть заходи масштабу Євро.
— Так, у травні в Києві пройде фінал футбольної Ліги Чемпіонів. Звичайно, це лише три дні, але певною мірою це “повернення” Євро-2012.

— Під час Євробачення такого ажіотажу не було?
— Ні, не було. Футбол люблять більше.

“Наступного року я планую трохи відійти від управління Fairmont і переключитися на інші проекти, тому що мені потрібно йти далі”

— У багатьох давніх інтерв’ю ви згадували, що дуже тісно пов’язані зі своїм батьком, бізнесменом Леонідом Юрушевим. З того часу пройшло досить багато років. Щось змінилося у ваших стосунках?
— Я виросла, більше проявила себе як професіонал, правильно себе поставила. Звичайно, були і невдачі. Не буває кар’єри, яка постійно йде вгору. Можливо, у когось так і буває, але не в мене (посміхається).
Раніше я не могла з упевненістю називати себе кризовим менеджером, не мала ні досвіду роботи, ні достатньої кількості виконаних проектів. А зараз я сміливо вважаю себе саме кризовим менеджером.

У мого батька стільки досвіду, що вчитися в нього я буду, напевно, до кінця свого життя. Зараз він бачить в мені партнера, прислухається до моєї думки. Він бачить, що я живу кожним проектом, знаю кожну деталь. Дуже важко сперечатися з думкою людини, яка живе проектом. А якщо я чогось і не знаю, то буду розбиратися, поки все не стане зрозуміло. Батько побачив ці здіб­ності, і ми зійшлися характерами.

Я вже працювала з батьком у промисловості, і думаю, що наступного року повернуся до цього. У готельному бізнесі я можу просто знайти собі грамотного заступника, який виконуватиме щоденні операції, а я контролюватиму лише фінансову частину. Наступного року я планую трохи відійти від управління Fairmont і переключитися на інші проекти, тому що мені потрібно йти далі. Я не можу застрягти у побутовому, “звичайному” веденні бізнесу. Мені стає нудно, нецікаво, а це погано.

Наразі я вважаю, що мою роботу може виконувати хтось інший. До того ж потрібно давати людям, які тут пропрацювали декілька років, можливості для росту. Нечесно постійно займати позицію, якої всі прагнуть.

— Сім’я займає дуже важливу частину вашого життя. Як вдається знаходити баланс між родиною та бізнесом?
— Не вдається. У 25 років я думала, що все встигаю. У 30 зрозуміла, що не встигаю взагалі нічого. Тому баланс знайти не вдається.

Я не вважаю себе кар’єристкою, хоча я добросовісна людина і дуже сильно люблю свою роботу. Але я не змог­ла б на 100% пожертвувати сім’єю заради роботи. Я відчуваю певну провину перед дітьми, тому намагаюся поєднувати роботу і родину. Але часто програю. Неможливо з 24 годин зробити 30. Пріоритет — це родина, тому що робота не плаче. Але я від цього не страждаю. У житті потрібно робити вибір, неможливо всюди встигати, це нереально.

— Готельний бізнес — це бізнес на емоціях. Як за останні декілька років змінилися запити гостей? Яких емоцій вони хочуть?
— Думаю, що це не змінюється вже років 100. Всі хочуть найкращого. Всі хочуть розуміння. Має бути одна найголовніша емоція — це щастя, задоволеність. Людина має чітко розуміти, нащо вона витратила гроші. Тому останні п’ять років у мене завжди хороший настрій. Іншого бути не може.

— Зараз багато бізнесів страждають від дефіциту кадрів. Чи відчуваєте його ви?
— Певний відтік кадрів був завжди. Звичайно, я теж іноді жаліюся: “Що ж це відбувається з людством?”. Але, якщо говорити відверто, то єдине, що мотивує, — це матеріальна частина. Це найбільша мотивація. Я готова матеріально мотивувати людей, якщо вони цього заслуговують. Я нормально розстаюся з грошима і готова платити за хорошу роботу. Тому, напевно, в мене таких проблем менше. У нас є співробітники, які працюють з моменту відкриття і нікуди не хочуть іти. Є люди, які пішли і повернулися. Тут також дуже важливий клімат у колективі, людський фактор присутній завжди і всюди.

Важко сказати, що в нас на ринку стало менше спеціалістів. Навпаки, коли я лише починала готельний бізнес, фахівців взагалі не було. Але я проти експатів у менеджменті. Іноземці, які приїжджають сюди на роботу, не відчувають ринку, їм важко працювати з нашими людьми. Нашим людям потрібен індивідуальний підхід, а іноземці цього не розуміють. Вважаю, що треба виховувати свої кадри, вкладати час і кошти у їх навчання. Багато моїх співробітників виросли з бел-боїв до дуже крутих позицій.

— Які у вас бізнес-плани на наступні п’ять років?
— Я не знаю, що буде завтра, що вже казати про п’ять наступних років.

— Які тоді бажання, мрії?
— Я щаслива людина. Поки головна моя мета — відкрити весною готель “Рив’єра”. Знаєте, будьте акуратні зі своїми мріями, тому що вони збуваються. Уявіть, що буде, якщо я зараз отримаю проект своєї мрії, а тут робота з “Рив’єрою” та ще купа важливих речей? Сподіваюся, що буду розвиватися далі, рухатися вперед, робити круті яскраві проекти. І це поки все.

Прочитано 1559 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
NOT ROOT---counter < 0 ---not Root, not-buy, counter fail---9---0

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.