1920х200 brand 23opt

Понеділок, 18 грудня 2017 08:29

“Просто “штампувати” бізнес мені не цікаво”

Віталій Антонов, засновник холдингу OKKO Group, співвласник і голова наглядової ради компанії “Концерн Галнафтогаз”

Голова наглядових рад “Концерну Галнафтогаз” і страхової компанії “Універсальна”. Генеральний Почесний консул Литовської Республіки у Львові та голова Українсько-Литовського фонду ім.Тараса Шевченка.

Співзасновник Львівської бізнес-школи Українського католицького університету. Кандидат у майстри спорту з альпінізму та зі скелелазіння, який свого часу очолював Львівську обласну рятувальну службу товариства Червоного Хреста у Стрию і місцевий альпіністсько-туристичний клуб.

Колишній член Ради інвесторів при Кабінеті міністрів України і Ради з питань стимулювання інвестицій та підприємницької діяльності при Міністерстві доходів і зборів України. Перелік можна продовжувати… І все це про одну людину — Віталія Антонова, який довів, що бізнес може бути по-справжньому прозорим

Віталій Антонов
55 років
Засновник холдингу OKKO Group, співвласник і голова наглядової ради компанії “Концерн Галнафтогаз”.
1999 р. почала діяти перша АЗС, яка лягла в основу відомої мережі роздрібної реалізації пального — бренд “ОККО”. Нині “Концерн Галнафтогаз” Віталія Антонова володіє мережею з більш ніж 400 АЗК. Компанія входить до складу холдингу OKKO Group, котрий також представлений на ринках страхових послуг, аграрному, будівельному, виробництва і реалізації хліба тощо. Загальний обсяг інвестицій в економіку України складає більш ніж $1 млрд.

— Коли і як виникла ідея вашого бізнесу?
— Якщо розповідати про такий відомий бізнес “ОККО”, як мережа автозаправних комплексів, то все починалось у 1999 р. з однієї заправної станції. Тоді компанія вирішила окрім гуртової торгівлі пальним зайнятися й рітейлом.

Рішення було цілком виправданим і дуже перспективним. Адже на роздрібному ринку пального працювали станції ще “радянського” формату, які були просто в жахливому стані.

Такий собі непотріб, який треба було модернізувати, перебудовувати, розширювати. Роботи було аж за край. Ми захопилися процесом, нам подобалось заповнювати порожню нішу — необхідної та звичної нам зараз інфраструктури біля доріг тоді просто не було.

Зараз, завдяки в тому числі й “ОККО”, вона вже є, залишилось додати до цього ще й дороги відповідної якості. Тоді буде взагалі ідеал.

— Наскільки вдалим ви вважаєте початок діяльності? З якими труднощами довелося зіштовх­нутися?
— Скажу банальну фразу: формула успіху в цьому бізнесі складається з однієї важливої речі — правильне місце. Від вдалого розташування АЗК залежить усе. Але наша перша локація була не зовсім вдалою.

Ми відкрили АЗС біля виїзду з мого рідного міста Стрий. Тоді ми ще не розуміли, як працює цей бізнес. Ділянку вибирали практично навмання — було порожнє місце для розміщення об’єкта, і ми побудували там АЗС.

Але допомогло те, що ринок був тоді в такому стані, що достатньо було “встромити гілку в землю” і вона починала рости. Тобто, незважаючи на не зовсім вдалу локацію, ми отримали певні позитивні результати: побачили, як працює цей ринок, відчули його особливості.

Потім вже почали вивчати, як це працює в світі, який досвід можна запозичити за кордоном і привезти в Україну. Я сам за кермом проїхав багато країн і намагався зрозуміти, який досвід дорожньої інфраструктури може стати нам в нагоді.

Так і народився бізнес “ОККО” — як поєднання найкращих світових практик і українського досвіду.

— Український бізнес розви­вається “від кризи до кризи”. Які роки “Концерну Галнафтогаз” були вдалими, а які, навпаки, ви вважаєте провальними?
— Саме кризи спонукали розвиток компанії і змушували нас дивитися ширше на багато речей. Скажімо, внаслідок кризи 1998 р. ми змогли стати власниками автозаправних станцій, що доти підпорядковувалися підприємствам, у яких забракло коштів на їх утримання.

Більшість з цих автозаправних станцій були у жахливому стані. І нам треба було щось з усіма цими об’єктами робити. Тобто криза змусила нас мислити і діяти інакше, ніж ми звикли до того.

За десять наступних років “ОККО” виросла майже до 300 АЗК, це був період поступового розвитку. Але наступна криза 2008 р. знову змусила нас чухати потилицю і вирішувати, як жити далі.

Саме у травні 2009 р. була запроваджена програма лояльності, що принесла нам в найкризовіший рік приріст реалізації на 25%. Тобто кризові виклики змусили нас інакше дивитися як на бізнес, так і на клієнта. З того часу клієнт (яких в нас вже понад 3,6 млн) став центром всіх наших стратегій.

Клієнт допомагає нам, а ми, в свою чергу, постійно підтримуємо і розширяємо зворотній зв’язок з ним.

— Коли взагалі ви прийняли рішення працювати прозоро?
— До 1998 р. ми вже “склалися” як нафтотрейдери. А паливні трейдери того часу вже мали десятки мільйонів доларів обігових коштів. Такі суми не можна “возити в сумці”. Ми звикли до того, що коли ведеш великий бізнес, з великими цифрами, то мусиш працювати “по-білому”.

Бо, якщо почнеш відволікатись на якісь “чорні” схеми, кешеві оборудки, то закон великих чисел перестане працювати і ти не будеш заробляти на обігу. Будеш вимушений постійно стримувати зростання через занурювання в якісь дрібні речі, притаманні дрібному бізнесу.

Коли ми стали роздрібними торгівцями, то і цього разу застосували цей досвід — були впевнені, що робимо великий бізнес, прозорий бізнес і не можемо собі дозволити зробити крок назад.

А на початку 2000-х років ми відчули переваги власного ставлення до справи, коли почали кредитуватись в іноземних фінансових інституціях. Нам досить легко було вести у 1999 р. діалог. Нам було що показати, а їм було легко прийняти рішення — весь наш бізнес був на видноті, його було легко оцінювати та прогнозувати.

Тому, на моє переконання, щоб бізнес масштабувався, потрібен ресурс — фінансовий і людський. Адже люди прагнуть працювати в правильних і прозорих компаніях. І гроші, умовно кажучи, хочуть працювати в таких же компаніях — “білих” грошей в світі більше, ніж “сірих” або “чорних”.

І навпаки, якщо починаєш застосовувати “сірі” та “чорні” схеми, то скочуєшся до психології дрібного крамаря з усіма наслідками для бізнесу.

— Але, на жаль, навіть деякі великі українські компанії застосовують сумнівні схеми роботи. Наскільки складно залишатися в “білому” полі?
— Дійсно, такі приклади є і на ринку нафтопродуктів.

Але такі компанії постійно стикаються з проблемами, багато з них вже залишили ринок.
Можливо, якийсь час вони мають надприбутки, але це не перспективно і це — до певної межі.

Ми довгий час вважали, що ми чи не єдині “білі і пухнасті” в українському бізнесі. І часто ставили собі питання: а навіщо ми це взагалі робимо? Згодом прий­шло розуміння, що розвиватись без довіри інвесторів неможливо.

Ми пішли не самим простим шляхом і опинилися в зовсім іншому просторі з зовсім іншими показниками. І зовсім інакше будуємо бізнес. Бізнес, що має постійну прозору звітність, зрозумілу не тільки фінансистам,
а й суспільству.

Ми віримо, що суспільство це оцінить належним чином і рано чи пізно саме почне перетворюватись — стане “білим”. Це зовсім інший рівень країни, зовсім інше майбутнє держави.

— Ви цілком забезпечена людина і можете обрати для себе будь-яку країну. Що спонукає вас залишатися в Україні?
— Є види бізнесу, які можна робити в будь-якій країні. Це цілком нормально, коли людина, яка зай­мається такою діяльністю, обирає для себе найзручнішу локацію.

Я, на противагу, не уявляю, як буду вести свій бізнес за кордоном. Так, сучасні засоби комунікацій дозволяють це робити, але відчуття спільноти, відчуття, що ти імплементований в цю спільноту, загубиться.

До того ж не бачу сенсу виїжджати за кордон, коли і тут є великі можливості для розвитку власної справи. В розвинених країнах все вже зроблено, все досягнуто, мені нудно знаходитися за межами України тривалий час.

Можливо, якщо б я займався якимсь видом бізнесу, який можна вести дистанційно, я ще й подумав би, як мені перенести діяльність в іншу країну, вивезти до неї свою професійну спільноту. Але наразі мій бізнес тут, в Україні є можливості для роз­витку, і моє місце теж тут.

— Які плани на найближчі п’ять років? Які перспективи ви бачите?
— Одразу скажу, що ми вже не плануємо бурхливого розвитку мережі автозаправних комплексів — ­компанія досягла певної межі, подальший розвиток буде більш поступовим.

Звичайно, наші плани враховують збільшення кількості електричних автомобілів, що мене дуже тішить. Адже розвиток електротранспорту і відмова від використання вуглеводнів — це покращення екології.

Я впевнений, що прийде час, коли “ОККО” буде торгувати “чистою енергією” — тобто стане мережею для електромобілів. Це нова реальність, яка стукає у наші двері.

Ми постійно вивчаємо це питання, і, на моє переконання, тільки-но критична маса електрокарів на дорогах дійде до певної величини, “ОККО” почне ставити та експлуатувати лише електричні заправні комплекси. Ми до цього готові.

Ми були першими, хто встановив та облаштував цілу мережу електрозарядок в Україні. Зараз ми вже маємо електричні заправні модулі на понад 40 наших АЗК
і щомісяця обслуговуємо до 1 тис. електрокарів.

Крім того, мені особисто цікаво займатися й іншими речами. В нашому холдингу є хлібний бізнес (“Концерн Хлібпром” — одне з найбільших підприємств українського ринку хліба), страхова компанія, які мають великі перспективи.

Відносно нові, але не менш перспективні для нас ринки агропродукції, природного газу, мінеральних добрив, сонячної енергетики. Придивляємося до українських Карпат щодо розвитку туризму.

Але насамперед ми будемо розвиватися і рухатись творчо. Ми завж­ди оминали одноманітність, бо просто “штампувати” бізнес мені не цікаво. А творчість дозволяє гнучко реагувати на всі виклики.

Михайло Дикаленко

Дополнительная информация

  • Номер: Бизнес №51-52 от 18.12.2017
Прочитано 1294 раз
Другие материалы в этой категории: « Давос: поїхати не можна відмовитися Східний експрес »
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.