Понеділок, 18 грудня 2017 08:17

“Наразі культурна трансформація компаній — це найскладніше. Скопіювати продукти легко, процеси — складніше”

Ілля Польшаков, директор з трансформації Київстар

Виявляється, популярна у світі філософія менеджменту та керування якістю Lean підходить не лише для виробничих компаній. Основні її положення допомагають по-новому дивитися на ефективність будь-якої організації.

Про те, чому впровадження Lean має бути поступовим, які результати можливо від цього отримати і чи варто фокусуватися на покращенні фінансових показників бізнесу, розповів директор з трансформації Київстар Ілля Польшаков

ДОВІДКА
Lean — система безперервного покращення роботи компанії.
Agile — підхід до управління проектами, технологія гнучкої розробки програмного забезпечення. Найчастіше використовується у IT.
Scrum — підвид гнучкої розробки. Універсальна система управління проектами, де основна увага приділяється формуванню та налагодженню комунікації у команді.

— Як давно ви працюєте за принципами Lean і що вони собою уособлюють?
— Lean як культура та філософія ощадливого вироб­ництва зародилася в компанії Toyota. Ця філософія зосереджує у собі два найважливіших елементи: повага до людей та фокус на постійному вдосконаленні бізнесу.

Ми почали замислюватися над впровадженням Lean кілька років тому, перші кроки зробили у серпні 2016 р. Спочатку були “пілотні” команди та проекти.

Команди прой­шли навчання, знання успішно застосували на практиці та, як і кожен, хто робить перші кроки в цілій галузі, шляхом “помилок і перемог”, досягли перших відчутних результатів. Це й стало потужним поштовхом для масового впровадження Lean на рівні всієї організації.

Наразі Lean вже активно розвивається у роздрібному та корпоративному бізнесі, також колеги мають певні досягнення у call-центрі, технічній дирекції та IT-підрозділах.
Основний ефект від Lean — зміна культури компанії з метою підвищення ефективності.

Тобто отримання високого результату, застосовуючи оптимальні ресурси. Lean — про результативність бізнесу. Ми змогли вивільнити ресурси, скерувавши їх на збільшення продажів та покращення обслуговування клієнтів. Це дає можливість бути більш гнучкими та дозволяє підвищувати стандарти якості.

Lean-мислення — це, перш за все, критичне мислення. Зав­дання кожного з нас, як співробітників, запитати себе: “Чи моя щоденна праця приносить цінність клієнту?”.
Місія Lean — допомогти виявити неефективні процеси та мінімізувати зайві кроки, які не приносять жодної цінності.

— Тобто йдеться про мінімізацію витрат та розумний перерозподіл ресурсів?
— Так, в першу чергу, про мінімізацію витрат часу. Ми не концентруємося на економії матеріальних ресурсів. Ми говоримо про зміну культури та про важливість критичного мислення.

— Які результати впровадження такої філософії ви вже відчули?
— Результати є, і вони вагомі. За досить невеликий період понад 150 співробітників пройшли навчання базовим принципам Lean. Серед них є й досвідчені експерти — 48 так званих Lean-навігаторів, які впроваджують цю філософію у своїх функціональних підрозділах.

Зараз в компанії Київстар більш ніж 300 Lean-ініціатив, і їх кількість зростає. Наприклад, завдяки деяким ініціативам ми змогли покращити рівень задоволеності клієнтів у монобрендових магазинах, працюючих під брендом Київстар, що вплинуло на підвищення доходу та якості обслуговування клієнтів.

Якщо детальніше, то в роздрібному бізнесі впроваджена ініціатива “Вільна каса”. У найбільших магазинах за наявності великої черги один зі співробітників оперативно допомагає вирішувати проблеми безпосередньо у черзі.

Окремим напрямком в Lean є зменшення паперового документообігу, що суттєво економить час не лише наш, але й наших клієнтів. Так, у корпоративному бізнесі ми запровадили електронні рахунки-фактури.

Уявляєте, скільки паперових рахунків щомісяця ми надсилали нашим клієнтам? А зараз перейшли на електронну версію, що має позитивний ефект.

— Чи можуть Lean та Agile ефективно працювати разом?
— Безумовно, це дуже популярна тема для дискусій. Lean та Agile — досить схожі інструменти, які можуть та доволі часто використовуються разом. Ми маємо досвід, коли члени Lean-команд ставали невід’ємною частиною Agile-команд та ефективно створювали нові продукти.

— Все ж таки Lean — це східна філософія. Як вона екстраполюється на українську ментальність?
— По-перше, компанія має бути готова запроваджувати Lean. Потрібно пройти декілька етапів трансформації, щоб Lean зміг показати повноцінну ефективність. У нас така трансформація почалася наприкінці 2014 р. з радикальних змін в операційній моделі, процесах, функціях.

По-друге, ми даємо співробітникам можливість вивчити, спробувати, побачити реальний ефект цієї філософії. В інших компаніях дуже часто приходять консультанти, навчають роботі з Lean масово та одноразово. Зазвичай такі спроби “вмирають”. Ми ж пішли іншим шляхом.

— Які особливості використання цієї філософії у галузі телекомунікацій?
— Телекомунікаційна сфера — це сервісний бізнес. На відміну від виробництва, так звані “втрати” важко ідентифікувати та виправити, тому ми зосереджуємося на аналізі наших процесів та мінімізації кроків, що не додають цінності нашим клієнтам.

Основне завдання для нас було в тому, щоб зосередитися на оволодінні основами методології та вмінні ідентифікувати втрати. Коли співробітники починають підмічати неефективність, ми починаємо фокусуватися на стандартизації.

Але це не означає, що один стандарт запроваджується раз і назавжди. Його потрібно постійно вдосконалювати.

p 55
Джон Шук, керівник Lean Enterprise Institute,
Ілля Польшаков, Київстар

— Стандартизація не “вбиває” креативність, індивідуальний підхід?
— Стандартизація буває різною. Наше завдання — зробити так, щоб ключові сервісні функції були стабільними щодо якості.

Клієнт має чітко знати, що у будь-якому нашому магазині йому однаково швидко допоможуть, приймуть звернення, вирішать проблему. Це і є стандартизація.

Креативні, інноваційні речі дуже легко ідентифікувати. Якщо співробітник побачив, що якусь операцію можна виконувати швидше, ефективніше і по-новому, він сам ініціює покращення цього процесу. Наприклад, ідентифікація клієнтів корпоративного бізнесу.

Раніше для цього потрібно було зібрати повний пакет установчих документів. Зараз же ми використовуємо новий підхід ідентифікації через електронні канали.

— Кожна компанія “підганяє” будь-яку систему під себе. Що додає Київстар до класичного Lean?
— У методології Lean міститься дуже багато різноманітних інструментів, тож важко придумати щось нове. Ми зараз комбінуємо Lean з новими підходами Agile.

Наприклад, у декількох командах ми використовуємо Scrum-підхід. Lean-фахівці у цих командах вже можуть “вичищати” зайві операції або завдання, які не мають жодної цінності. Ми бачимо серйозну синергію цих філософій, де можна отримати ще більше ефективності.

— Які будуть ваші наступні кроки у Lean-трансформації?
— Ми плануємо максимально розгорнути Lean у всіх відділеннях компанії. Безумовно, це буде величезний поштовх до покращення клієнтського досвіду. Крім того, ми хочемо поділитися напрацюваннями з колегами на рівні Групи та заохочувати усю команду VEON до безперервних покращень.

Нещодавно Київстар брав участь у Lean Forum у Києві. Поки що ми єдина компанія у групі VEON, де Lean демонструє вагомий ефект.

Ця філософія дуже часто не приживається з однієї простої причини: всі сфокусовані лише на покращенні власних операцій, ніхто не думає, що потрібно створювати велику спільноту і ділитися цими практиками.

Зараз культурна трансформація компаній — це найскладніше. Скопіювати продукти легко, процеси — складніше. Скопіювати культуру практично неможливо.

Тому важливо обмінюватися досвідом та підштовхнути до впровадження Lean ключових партнерів. Як кажуть: став амбіційні цілі та завдання перед своїми партнерами, допомагай їм розвиватися і розвивайся разом з ними.

Валентина Дудко

Дополнительная информация

  • Номер: Бизнес №51-52 от 18.12.2017
Прочитано 680 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
NOT ROOT---counter < 0 ---not Root, not-buy, counter fail---9---0

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.