2806 b ua 3

Середа, 29 листопада 2017 11:53

“Якщо за п’ять років ми подолаємо негативні явища і зможемо встановити чіткі правила гри для всіх — буде чудово”

Президент корпорації “Оболонь” Олександр Слободян жартома називає себе “останнім “червоним директором” 

Він очолив завод “Оболонь” ще за часів розпаду СРСР, провів його приватизацію і став його співвласником. За його керівництва завод перетворився на розгалужену національну корпорацію, одного з українських і європейських лідерів з виробництва напоїв. Але перше, що впадає в око, — адміністративна будівля компанії. Вона майже не змінилася за останні 25 років — дуже простий ремонт та старенький ліфт. Проте на підприємстві з гордістю демонструють виробничі цехи з найновітнішим обладнанням. Тут вміють відповідально ставитися до активів: насамперед виробництво, а офіс може і “почекати”.

— Історія “Оболоні” налічує вже майже 40 років: підприємство з’явилося на мапі України задовго до набуття нею незалежності. Цікаво, як починалася історія сучасної корпорації “Оболонь” як приватного суб’єкта?

— Так, я, мабуть, один з останніх так званих “червоних директорів” — обирався на загальних зборах трудового колективу тоді ще просто заводу “Оболонь”. Така практика була поширена наприкінці 1980-х років, за часів перебудови.

Першим пунктом моєї програми була оренда заводу трудовим колективом, потім я розширив її — до оренди з правом викупу.

Так сталося, що Приватизаційне свідоцтво #1 в Україні було видано саме “Оболоні”. Були десятки і сотні тисяч підприємств, які теж проводили приватизацію на початку незалежності нашої держави, але свідоцтво #1 єдине. “Оболонь” увійшла в історію як перше в Україні приватизоване підприємство. 1187 співробітників заводу, які працювали на момент приватизації, стали його співвласниками. Розподіл проводився, мабуть, за якимось “комуністичним” принципом — залежно від розміру заробітної платні кожного. Я, наприклад, хоча і зробив для тієї приватизації найбільше, ніж будь-хто на підприємстві, отримав долю у 0,14%. Але головним наслідком було, мабуть, інше — ми позиціонували завод не як капіталістичне, а як народне підприємство, і заклали його ідеологію: зробити співвласників представниками середнього класу.

Одразу після приватизації до нас завітав представник однієї з великих європейських пивоварних компаній з метою прицінитися до активів, які стали приватними. Я одразу сказав йому: “Ви повинні поважати наш вибір. Ми йдемо на створення національної корпорації”. І цьому вибору ми не зраджуємо досі.

— Як сталося, що корпорація збереглася як підприємство з суто українським капіталом? Адже чутки про продаж “Оболоні” іноземним інвесторам виникали постійно…

— Можу сказати, що всі великі пивоварні компанії, які зараз присутні на вітчизняному ринку, вели переговори з “Оболонню” про купівлю підприємства або його частини. Але ми всім говорили, що не хочемо бути частиною міжнародних корпорацій ні за які кошти. І за 25 років, що минули, нам дещо вдалося зробити.

На початку незалежності України доля “Оболоні” на внутрішньому ринку не перевищувала 4%, а зараз сягає вже понад 20%. “Оболонь” експортує 65-70% українського пива, яке продається за кордоном. По безалкогольних напоях ми свою ринкову частку збільшили з 2% до приблизно 15%.

— Ви очолюєте “Оболонь” чверть сторіччя. Які часи для вас були складними, а які роки, навпаки, ви вважаєте найбільш вдалими?

— Часи завжди були складні. Складним був стартовий період — я відчував, що міжнародні бренди зайдуть до нашого ринку і що треба до цього підготуватися. Навіть назва пива була замінена з “Жигулівського” на “Оболонь”, одного з перших національних брендів. Ми форсовано розвивали експорт, бо валюту тоді не можна було купити, як зараз. Єдиним джерелом була реалізація продукції за кордон. На початку в нас не було навіть автомата для наклеювання контретикетки й кольоретки. Вони для експорту клеїлися вручну — для відправки до Великобританії, США, інших країн. На виручену валюту закуповувалося сучасне обладнання: спочатку більш дешеві автомати після капітального ремонту, потім, коли коштів побільшало, — нові виробничі лінії. І зараз “Оболонь” — одне з найпотужніших підприємств Європи. Наш рекорд серед європейських заводів, що був встановлений на виробничій площадці в Києві у 2008 р., — 111 млн дал пива. Впевнений, що його ніхто ніколи “не поб’є”. До речі, 20052008 рр. я вважаю найкращими для нас: споживчі ринки росли, і було потрібно не просто встигати за ними, а й випереджати зростання. Це давало стійку перспективу розвитку.

— І все ж таки, який період був найскладнішим?

— Період гіперінфляції був дуже важким, складним був і період фінансової кризи. Але найскладніші часи — саме зараз, вони почалися з окупації Криму і частини Донбасу, заборони експорту продукції в РФ. Втрата російського ринку була дуже болючою: наша доля серед імпортного пива в Росії сягала 70%, а взагалі ринкова доля “Оболоні” в РФ складала 2-2,2%. За тиждень до Росії тільки з головного заводу на Оболоні відправляли 100-110 залізничних вагонів пива. Взагалі, на російський ринок ми поставляли 15-18% виробленого корпорацією пива.

Крим щорічно давав нам десь 7% реалізації на рік, Донбас — ще 10-12%. Тобто фізично ми втратили значну частину нашого “природного” ринку. До цього треба додати підвищення акцизного податку на пиво в Україні і зубожіння населення, яке негативно відображається на внутрішньому попиті на нашу продукцію.

— Чи вдалося компенсувати втрати?

— Ми переорієнтувалися на азійський та африканський ринки, які зараз стали для нас найбільшими в структурі експорту. За рахунок цього вже вдалося “відіграти” приблизно третину наших втрат. Зрозуміло, щоб відновити позиції, треба ще багато та старанно попрацювати на закордонних ринках. Східний напрямок буде пріоритетним. Ми присутні в ЕС , США, Аргентині, Чилі… Але на ринках розвинутих країн дуже жорстка конкуренція, а при продажу на американські ринки ще й зростають логістичні витрати. Взагалі, в світі 217 країн, тому місце, де можна попрацювати, завжди знайдеться.

— Який найцікавіший випадок зі своєї кар’єри ви можете пригадати?

— Ми були першими в світі, хто почав виробляти слабоалкогольні коктейлі промисловим способом — бутилювати. Тільки за рік після нас те саме почали робити у Великобританії. З цим пов’язана цікава історія. Це був 1993 р., важкі часи на споживчому ринку, падіння продажів виробників. Я повертався з відрядження і ламав голову, як мені загрузити співробітників, — близько 150 людей втрачали роботу. В літаку мені принесли окремо джин і тонік для змішування, і я подумав — чому б не зробити цей напій одразу у пляшці. Так в 1994 р. в продажу і з’явився “Джин-тонік”, який одразу набув шаленої популярності, а люди отримали стабільну роботу і гідну зарплатню. Так, в “Оболоні”, можливо, немає доступу до дешевого фінансового ресурсу, як у зарубіжних гравців. Але в нас, як у національної корпорації, є свої переваги: ми можемо швидко реагувати на будь-які виклики ринку і не чекати дозволу штабквартири.

— До речі, ви цілком забезпечена людина і можете обирати для себе будь-яку країну. Чому ви залишаєтеся в Україні?

— Це непросте запитання, хоча для мене воно є дещо несподіваним. Я українець, син свого народу, ми ведемо розмову у приміщені національної, тобто української, корпорації. Більш ніж чверть століття тому 90% українців віддали голоси за незалежність Української держави, і, до речі, саме тоді провідні німецькі експерти оцінювали потенціал України як найкращий з усіх 15 колишніх союзних республік. На жаль, ці оцінки не виправдалися. Але й за часів розпаду Радянського Союзу, і потім, постійно проголошувались реформи. Ці реформи потрібно комусь впроваджувати. Цю функцію взяли на себе ми, як і багато інших підприємств країни.

— Про реформи ми, дійсно, чуємо постійно. Яку оцінку за десятибальною шкалою ви можете поставити реформам нинішньої української влади?

— Більше “трійки з мінусом” поки поставити не можу, при всьому бажанні.

— Якою ви хочете бачити Україну через п’ять років?

— Складно відповісти, але я спробую. Війна залишається проблемою #1, і ми всі хочемо відновлення територіальної цілісності країни і встановлення більш-менш нормальних стосунків з нашими сусідами.

Ми всі прагнемо в Європу, і нам потрібні стабільні передбачувані правила гри для бізнесу на основі європейських директив. Ми повинні мати достатню політичну волю для того, щоб неухильно йти цим курсом.

Якщо за п’ять років ми подолаємо негативні явища і зможемо встановити чіткі правила гри для всіх — буде чудово.

“Ми — нацiональна корпорацiя i не можемо закрити заводи i перенести виробництво в iншi країни. Тим i вiдрiзняються нацiональна корпорацiя вiд мiжнародної”

— Якою через п’ять років повинна стати сама “Оболонь”?

— Перше наше завдання — повернення позиції #1 серед виробників пива в Україні. Ми є лідерами в експорті, тому нам під силу знову стати провідним постачальником і для внутрішнього ринку.

Окрім пива ми виробляємо унікальні продукти, до яких належить вода “Збручанська”. Ця вода має лікувальні властивості, зокрема, при психоневрологічних розладах. Моя мрія — у долині річки Збруч зробити курорт, як відомі на весь світ Карлові Вари, Баден-Баден, Віші. Там зможуть проходити реабілітацію українські ветерани АТО.

“Оболонь” за роки незалежності значно розширилася, побудувала та реконструювала десяток виробничих площадок. Зараз від наших молодих менеджерів я часто чую пропозиції закрити той чи інший завод, бо він не дає очікуваних прибутків. Я ніколи не сперечаюся з їх розрахунками — у нас працюють талановиті розумні менеджери. Але не можу прийняти пропозиції, бо там робочі місця, там, можливо, єдине підприємство, яке працює в районному центрі. Ми його закриємо, і це приведе до зневіри в Україну як державу.

Ми — національна корпорація і не можемо закрити заводи і перенести виробництво в інші країни. Тим і відрізняється національна корпорація від міжнародної.

Михайло Дикаленко

Дополнительная информация

  • Номер: Бизнес №48 от 27.11.2017
Прочитано 236 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Раз на тиждень ми відправляємо дайджест з найцікавішими та актуальними матеріалами.