Перейти к основному содержанию

Лікування "ковідом": як коронакриза допомагає вдосконалити команду

чт, 08/06/2020 - 10:14

Олександр Соколов, власник онлайн-ресторанів Smilefood, голова Одеського регіонального представництва СУП

Кабінет Міністрів оцінює масштаб безробіття, пов'язаний з карантином, в 2 млн осіб, при тому, що офіційно зареєструвалися безробітними близько 430 тис. Але реальність така, що 400 тис. – це тільки в Одеському регіоні: 300 тис. безробітних плюс 100 тис. повернулися заробітчан. А роботи немає.

Провівши недавнє дослідження серед наших співробітників, ми бачимо, що люди розуміють загрози наростаючої конкуренції на ринку праці:

75% переживають за можливі скорочення

60% бояться, що можуть захворіти

42% лякає можливість другої хвилі пандемії

Тому цілком закономірно, що той, хто дає роботу сьогодні, буде піднімати планку вимог. І ми не виняток. Я розповім про чотири методи "лікування" корпоративних "болячок" за допомогою коронакризи.

№1. Для підвищення стандартів

За даними опитування Edelman, тільки 29% респонденті вважають, що СЕО добре справляються з викликами пандемії. 78% — що роботодавець повинен нести відповідальність за захист від вірусу співробітників на робочому місці, таким чином, попереджаючи його подальше поширення в суспільстві.

Тому у нас розмова тепер коротка: не хочеш носити маски і рукавички — на вихід. Ми не будемо довго пояснювати. Це заходи, яких вимагає і час, і клієнт.

Зараз потрібно радіти тому, що клієнт щодня замовляє у нас, а не скаржитися, що в рукавичках незручно рахувати гроші, а в масці некомфортно дихати.

4 роки тому, згідно зі стандартами ХАССП та ISO 9001, для кухарів ми вводили норматив готувати в рукавичках. І всі обурювалися, що вони не відчувають рис, не відчувають рол. Ввели, і зараз це — норма, яка навіть не обговорюється. Тепер теж саме з маскою — розлучитися з нею у кур'єрів вийде не скоро.

Ми впроваджуємо у себе "Кодекс етики" і автоматизовану систему навчання і залучення. Для кожної інструкції знімаємо відеоролик, після чого людина здає іспит, де крім інших передбачені питання на знання історії компанії. Я власноруч написав цей документ і хочу, щоб кожен співробітник — кур'єр, адміністратор, маркетолог — був, образно кажучи, оповитий у прапор компанії з усіх боків і знав, чого нам варто було опинитися там, де ми є зараз.

№2 Проти плинності

Зараз в Одесі курортний сезон. Ще три роки тому це означало для нас відтік кадрів. Ніякі тімбілдинги і залучення не допомагали. "Ваші цінності це все добре, звичайно. Але я зараз швиденько піду шашлик покручу пару місяців, а потім повернуся", — приблизно так міркувала половина колективу.

Зламати цю систему допоміг стратегічний план з утримання співробітників, надбавка за вислугу років, поліпшення умов праці, доплати, нова бонусна система. У підсумку в минулому році відтік був в тричі менший. А цього року — безробіття. Тому, роботодавці, настав наш час!

№3 Для очищення

Зізнаюся, прищеплювати цінності дуже не просто. Коли кілька років тому я вперше заговорив про місію і візію, пам'ятаю очі своїх кухарів…

Автори книги "Лідер і плем'я" Дейв Логан, Хелі Фішер-Райт і Джон Кінг поділяють 5 рівнів корпоративної культури:

люди першого рівня переконані, що життя — відстій

мовна система другого рівня зводиться до фрази "Мене не цінують"

на третьому рівні увага фокусується на "моїх" цінностях

на четвертому — на "наших"

на п'ятому — на "глобальних", або "резонансних" цінностях

Наша мета — самоочищення протягом півроку. П'ятий рівень — для топів і четвертий — для всього лінійного персоналу.

Той, хто не зможе відповідати цим вимогам, сам відвалиться від колективу.

Компанія — це організм, а не механізм. В неї неможливо моментально через флешку довантажити нових людей, тому необхідний час, а іноді і стимул, щоб команда вдосконалювалася.

Саме цим стимулом і став карантин.

№4 Для стимулювання ініціативи

В одному з останніх досліджень консультанти McKinsey рекомендують лідерам в кризу створювати в колективі команди з різних фахівців і віддавати їм максимум повноважень для того, щоб деякі рішення приходили знизу вгору, порушуючи звичну ієрархію.

У нашій компанії таким кейсом стала ініціатива співробітників власноруч писати записки з побажаннями одеським лікарям, для яких ми безкоштовно готували обіди протягом двох місяців.

Це було від душі, несподівано, ніхто їх про це не просив. Елементарні побажання — але яка віддача від лікарів! Як пізніше з'ясувалося, доктори їх чекали, ділилися цими побажаннями між собою, розповідали журналістам. А команда у відповідь отримала натхнення і стала згуртованішою.

Графу про ці 7 тисяч записок я точно додам в документ про історію компанії.

Читайте також