Перейти к основному содержанию

“Криза змусила всіх стати ефективнішими”

пт, 12/04/2020 - 14:22

Пандемія COVID-19 та спричинена нею світова економічна криза стали проблемою 1 для більшості галузей економіки. Закриття проєктів, скорочення персоналу та навіть банкрутства нині поширені не лише серед представників малого чи середнього бізнесу, а й великих компаній. Однією з перших наслідки кризи через безпрецедентне падіння попиту на енергоресурси відчула й вітчизняна нафтогазова галузь. Однак попри всі виклики та загрози вона змогла не лише уникнути краху, а й навіть провести важливі реформи та не забути про свою соціальну функцію. Як компаніям це вдалося, БІЗНЕСу розповів голова Федерації роботодавців нафтогазової галузі Віталій Щербенко

— Як загалом нафтогазова галузь зустріла цьогорічні виклики, пов’язані з коронакризою?

— Нафтогазова галузь відчула масштаби кризи однією з перших. Адже через безпрецедентне падіння попиту на енергоресурси у всьому світі навесні цього року ціни на нафту та газ рекордно впали. Для видобувних компаній це стало справжнім ви-пробуванням. Зокрема й українських. Тому що проблемою вітчизняних компаній є значна собівартість видобутку. Вона пояснюється важковидобувними запасами нафти та природного газу, а також значною виснаженістю родовищ. А введення в експлуатацію нових покладів потребує великих капіталовкладень та подолання значних адміністративних бар’єрів.

Тобто бурити нові свердловини, які нині так потрібні країні, за низької ціни на газ стало просто невигідно. За такої кон’юнктури багато компаній у всьому світі справді перестали це робити.

На щастя, члени Федерації роботодавців нафтогазової галузі, підприємства Групи “Нафтогаз”, під цим економічним тиском встояли й не зупинил буріння нових свердловин навіть під час кризи. Адже необхідно працювати на перспективу: задля збільшення газовидобутку країна потребує відкриття нових родовищ.

Зауважу, що світова криза ще й збіглася в часі з проведенням важливих реформ в український енергетиці. Довелося працювати в посиленому режимі на всіх фронтах.

— Вже можна говорити про певні результати реформ?

— Так. По-перше, з початком 2020 р. відбувся анбандлінг “Нафтогазу”: ГТС тепер управляє незалежний оператор. Завдяки цій реформі вдалося підписати на ринкових умовах новий транзитни контракт із “Газпромом”, а сама ГТС і підземні сховища України газу поступово інтегруються в енергосистему ЄС. У цьому сезоні газ до українських газосховищ закачали понад 20 іноземних країн! Це майже 90 компаній. І ці іноземні трейдери на початок листопада зберігали в режимі «Митний склад» 10 млрд куб.м газу — в 4 рази більше за показник аналогічного періоду минулого року.

Ще понад 700 компаній – це клієнти-резиденти. Кілька років тому галузь могла лише мріяти про такі цифри. А нині це об’єктивна реальність: український ринок розвивається, конкуренція зростає й дає свій позитивний ефект.

Інша ключова реформа галузі — старт ринку газу для населення. Його неодноразово відкладали, але з серпня 2020 р. ринок нарешті запрацював. Для галузі та споживачів це величезний крок уперед.

Українці отримали шанс звільнитися з «газового кріпацтва». Нарешті люди мають змогу самостійно обирати постачальника газу, а в разі потреби – оперативно його змінювати. Це неабияк стимулює конкуренцію серед постачальників, які нині самі формують тарифи. Єдиної регульованої ціни на газ більше не існує. Є ринок із понад 50 постачальників, які пропонують різні ціни та пакети послуг. Це можна порівняти із вибором інтернет-провайдера чи мобільного оператора. Хоча деякі споживачі помилково вважають, що купувати газ у різних компаній неможливо через наявність однієї газової труби. Мовляв, якщо труба одна, то й постачальник один. Але насправді проводити нову газову трубу не треба. Доставку палива забезпечує та сама інфраструктура, якою опікуються оператори газорозподільчих мереж – облгази. Люди платять їм за доставку палива. А безпосередньо за газ платять газопостачальним компаніям. І їх можна обирати та змінювати. Так це працює в Європі. Тож тепер вибір – за споживачами.

— Повернімось до ситуації цього року. Як саме була організована робота на підприємствах, де велика кількість персоналу фізично не може виконувати свою роботу дистанційно?

— Через карантинні обмеження тривалість вахт на тих самих бурових майданчиках довелося збільшити — задля безпеки самих робітників. Замість двох тижнів поспіль вони працюють місяць. Далі їх змінює наступна зміна.

Будь-яка бурова — це стратегічний об’єкт, роботу якого не можна зупиняти. Це саме стосується й інших об’єктів нашої галузі: компресорних станцій ГТС, підземних сховищ газу тощо. Тож за станом здоров’я співробітників там слідкують надзвичайно ретельно.

— До яких кроків вдались керівники підприємств задля мінімізації негативних впливів? Які інструменти збереження, мотивування персоналу використовували?

— Тут важливо розуміти: що краще в компанії були налагоджені процеси взаємодії з персоналом до кризи, тим меншими будуть негативні впливи під час неї. Якщо компанія активно впроваджувала інструменти діджиталізації та сформувала дієву систему оцінки якості роботи персоналу, найімовірніше, вона готова до будь-яких потрясінь та здатна швидко реагувати на нові виклики.

Досвід роботи Групи “Нафтогаз” довів, що управління за цінностями здатне об’єднати людей і зробити компанію стійкою, а керівництву дає можливість приймати правильні рішення під час кризи. Певною мірою робота в режимі онлайн пришвидшила комунікацію між співробітниками, а відтак надала можливість швидше приймати рішення, оптимізувати деякі процеси. Крім того, коли компанія має стратегію, яка реалізується кожним співробітником у межах його повноважень заради досягнення загальної мети, коли ключові цілі компанії синхронізовані з індивідуальними цілями співробітника, тоді не виникає потреби у додатковій мотивації.

— Ще один тренд, який матиме безпосередній вплив на нафтогазову галузь, — цифровізація та використання приладів на основі штучного інтелекту. Як з цим наразі справи? Які питання з їхньою допомогою можна “закрити”, які — ні?

— Ми бачимо, що підприємства нафтогазової галузі дуже активно впроваджують цифровізацію. Наприклад, Група “Нафтогаз”, яка рухається до IPO, прагне бути прогресивною та відповідати міжнародним стандартам.

Державні компанії завжди вирізнялись консерватизмом і забюрократизованістю, пострадянські рудименти доволі складно викорінювати. Проте сучасні технології дозволяють у короткі терміни втілити проєкти, на які раніше компанії витрачали десятиліття. Група “Нафтогаз” одна з перших в Україні перейшла на спеціалізований хмарний сервіс для впровадження SAP замість купівлі фізичних серверів. Наразі проходить тестування перший функціонал Talent Management System.

Компанія поставила собі мету — корпоративний ІТ-процес передусім має сприяти досягненню її бізнес-цілей. Зокрема, вже автоматизовано збір інформації для фінансового планування. Консолідовану звітність та фінансове планування формує SAP BPC. Проєкт SAP S/4HANA компанія запустила для управління усіма господарськими операціями: закупівлі, збут, бухгалтерський, податковий та управлінський облік, управління бюджетом, робота з контрагентами, проведення платежів. Це унікальний випадок, коли саме державна компанія стала флагманом цих важливих процесів.

“В умовах кризи працювати стало ще складніше. але ті чи інші складнощі були й будуть завжди. питання лише — як забезпечити стабільний розвиток бізнесу”

— Чи відчувають у галузі вплив тенденції до зменшення кваліфікованого технічного персоналу, який є основним для цього ринку? Що вимушені робити, аби нівелювати цей тренд: відкривають корпоративні інститути, пропонують перекваліфікацію, обмін досвідом, менторство тощо?

— Бракує насамперед молодих кваліфікованих кадрів, “свіжої крові”, так би мовити. Однак це не нова проблема для галузі. Тож ми вже давно над нею працюємо. Зокрема в рамках нашого освітнього проєкту “Українські сучасні інженерні студії”, мета якого — модернізувати вітчизняну інженерну освіту та привести її у відповідність до світових норм. Тоді нафтогазова та інші галузі не відчуватимуть такого браку висококваліфікованих технічних фахівців, як зараз. Реалізувати проєкт нам допомагають іноземні партнери, зокрема Технологічний інститут Південної Альберти (SAIT, Канада). З їхньою допомогою згодом ми прагнемо створити на базі українських університетів оновлені лабораторії з сучасним обладнанням, де випускники отримуватимуть ґрунтовні знання з безпеки праці на робочому місці та інші практичні знання й навички. Таким чином інженерна освіта має стати сучасною, з переважанням практики, а не теорії.

— Як, на ваш погляд, криза та методи виходу з неї впливатимуть на бренд роботодавця в подальшому?

— Криза поставила перед всіма нові виклики. Але ми повинні розуміти, що будь-який бізнес має постійно вдосконалюватися, ставати ефективнішим і стійкішим. Так само постійно компанія має дбати й про своїх співробітників. Не лише в період пандемії…

Так, в умовах кризи працювати стало ще складніше. Але ті чи інші складнощі були й будуть завжди. Питання лише — як забезпечити стабільний розвиток бізнесу. І саме ті компанії, яким це вдаватиметься найкраще, і будуть попереду. Відповідно, в лідерів ринку й репутація буде найвища.

Автор: Віталій Щербенко, голова Всеукраїнського галузевого об’єднання “Федерація роботодавців нафтогазової галузі”

Читайте також

Вертеп скінчився

вт, 12/15/2020 - 15:50
Хто має вимагати від партій змін?

Особливості національних виборів місцевого масштабу

вт, 12/15/2020 - 14:10
Інтереси підприємців майже не враховані

Час онлювати HR-стратегії: сильний бренд як головний критерій пошуку роботи

пн, 12/14/2020 - 11:04
Наталія Алюшина, голова Національного агентства України з питань державної служби Кожен із нас у роботі керується своїми особистими цінностями, принципами та стереотипами. Це впливає на те, яких співробітників ми наймаємо або ж яку роботу шукаємо, як комунікуємо та як приймаємо рішення. Наш життєвий досвід робить нас заручниками минулого, хоча водночас є основою нашого майбутнього. 

Епоха бездіяльності: Чи розділиться світ на “корисних людей” та “непотрібні маси”?

пн, 12/14/2020 - 09:08
Через пандемію та безпрецедентний розвиток AI тектонічні зсуви на ринку праці відбудуться значно швидше, ніж всі очікували.

Зберегти людей і бізнес: унікальний досвід роботи з персоналом у коронакризу

пн, 12/14/2020 - 08:56
Володимир Чеповий, шеф-редактор журналу БІЗНЕС Готуючи минулий спецвипуск про новітні HR-технології у листопаді 2019 р., ми виставляли акценти великої небезпеки масового виїзду наших фахівців різних професій за кордон. Тоді ми показували ефективні кейси компаній, що у важкій битві за “людський капітал” навчились втримувати персонал цікавими мотиваційними програмами, рейтингували їхні досягнення та друкували фото колективів, де у захисних масках, звичайно, нікого не було. Як швидко змінюється світ…

Помістити в матрицю

ср, 12/09/2020 - 11:35
Світ спостерігає за революцією в технологіях управління людськими ресурсами. HR стає полігоном випробування новітніх IT-розробок