Перейти к основному содержанию

Маргарита Короткова: “Наша стратегія — постійний розвиток компетенцій персоналу”

пт, 12/04/2020 - 13:44

Директорка з управління персоналом і соціальної політики НАК “Нафтогаз України” Маргарита Короткова — про те, як їм вдалося не спинити жодного проєкту через кризу, автоматизовану систему управління талантами та порозуміння з профспілками.

— Пандемія COVID-19 змусила бізнес вчитися жити і розвиватися у нових реаліях: багато компаній переглянули свої пріоритети і підходи в роботі. Як коронакриза позначилася на стратегії і підходах “Нафтогазу” в управлінні персоналом?

— Наші стратегічні напрямки суттєво не змінилися. Загалом, я вважаю, що стійкість до криз — це вимір якості обраної стратегії. Незалежно від криз ми рухаємось у напрямку діджиталізації, постійного підвищення ефективності, розвитку компетенцій. Оскільки ми найбільший роботодавець галузі, то в деякому сенсі є заручниками своїх масштабів, масова кількість персоналу з новітніми компетенціями недоступна. Ринок праці не може задовольнити наші потреби, тож мали обрати стратегію на постійний розвиток компетенцій персоналу. 

Насправді для HR-підрозділу роботи стало набагато більше в тактичній перспективі. Адже для того, щоб мінімізувати ризики інфікування, ми, як і більшість компаній, частину співробітників перевели на віддалену роботу. Зрозуміло, що на безперервному виробництві це зробити неможливо, тому ми оптимізували і реорганізували зміни, вахти, переглянули графіки тощо.
Щодо стратегічної перспективи, то я вважаю, нам ще потрібно ретельно осмислити та зважити нові реалії. Очевидно, що пандемія стимулює пошук нових форматів, методів організації праці, роботи з людьми. Тектонічні зміни, які ми наразі переживаємо, мають відобразитись у докорінній зміні інструментарію та підходів. Це дуже цікавий процес. 

— Які проєкти в сфері управління персоналом ви впроваджуєте?

— На сьогодні ми не спинили жоден з розпочатих проєктів. Продовжуємо будувати та розвивати системи в частині оплати праці, управління виконанням, рекрутингу та адаптації, оцінки, навчання та розвитку персоналу. За останні п’ять років ми вже пройшли досить довгий шлях від пострадянських реалій державної компанії до нормальних сучасних процесів, але кожен рік постають нові завдання щодо підвищення ефективності та якості. Цього року, наприклад, задля забезпечення діджиталізації створених функцій в управлінні персоналом ми розпочали впровадження автоматизованої системи управління талантами Talent Management System (TMS). До кінця року плануємо запустити в систему користувачів, а у І кварталі 2021 р. впровадити систему планування кар’єри. Очікуємо, що завдяки постійному наповненню контентом система стане базовою в роботі для всіх працівників і керівників з основних питань життєвого циклу співробітника в організації. Запуск TMS — це частина нашої стратегії, яку ми почали реалізовувати ще до пандемії, стратегії постійного розвитку людського капіталу шляхом надання відповідних можливостей всім співробітникам без винятку. Такий собі професійно-соціальний ліфт всередині компанії. TMS забезпечує можливість реалізації професійних та особистих амбіцій людей, до того ж на благо компанії. За її допомогою будь-який співробітник зможе, наприк­лад, скласти особистий план своєї кар’єри або вибрати всі необхідні для себе тренінги, а керівник, своєю чергою, — контролювати процес виконання поставлених зав­дань, а також розвиток працівників в режимі онлайн. 

Думаю, впровадження подібних систем — це досить безпрецедентний крок розвитку компанії, особливо якщо враховувати її масштаби і приналежність до державного, а не приватного сектору. 

— На чий досвід ви орієнтуєтеся при впровадженні подібних проєктів? Скільки він може коштувати?

— Цим досвідом вже володіє наша команда. З 2016 р. ми залучили з ринку праці фантастичну команду HR-фахівців/керівників з великих та середніх вітчизняних й міжнародних компаній. Крім того, провели досить детальний аудит фахівців з управління кадрами і відділів організації праці та заробітної плати. Протягом п’яти останніх років системно навчали персонал HR-функції як внутрішніми силами, так і залучаючи найкращих тренерів та викладачів з ринку. Без зайвої скромності можу сказати, що наразі ми маємо одну з найбільш фахових та працездатних HR-команд, якій я дуже вдячна за роботу.
Вартість проєкту озвучувати не буду, але за нашими підрахунками, система Talent Management має окупитися приблизно за рік. 

— Якщо говорити про hardskills і softskills керівника підрозділу HR, які вимоги до нього нині висувають?

— У будь-якій роботі потрібно постійно розвивати свої знання та навички, чогось вчитися, стежити за трендами і новинками, навіть якщо це непрофільні навички. Це допомагає розвиватися і не стояти не місці. Без цього неможливо бути професіоналом ні в які часи. Оскільки наразі мало чого нового можу найти для себе в HR-сфері, більше намагаюсь підтримувати обізнаність у сучасних трендах, тому закінчила програму MBA, а також програму з корпоративного управління. На мій погляд, жоден функціональний керівник нині не може бути ефективним, якщо не розуміє глибоко бізнес з усіх боків. Тобто необхідні знання і з фінансів, і з економіки, маркетингу, стратегії, проєктного управління тощо.

— Що має запропонувати HRD для реалізації бізнес-стратегій в період турбулентності і стрімкої цифровізації?

— Зараз важливо усвідомити нинішні реалії і зрозуміти, які механізми та інструменти можуть допомогти людям налагодити комунікацію і організувати ефективну модель роботи. 
Це стосується не тільки “періодів турбулентності”. Цей процес повинен бути постійним, тому що кожен день щось відбувається і щось змінюється. Стабільність — це ілюзія. Не потрібно драматизувати кризи, давайте осягнемо, скільки ми вже їх пережили, починаючи з розвалу Радянського Союзу, і скільки ще переживемо. Маємо будувати ефективні стратегії, впроваджувати їх, вимагати більшого від себе — це і є життя.

— Що у вашому розумінні — сильна команда? Вважаєте колектив “Нафтогазу” такою?

— Завжди можна зробити краще. Водночас “Нафтогаз” неодноразово доводив свою ефективність, силу і працездатність. Причому на всіх рівнях: на рівні виробництва газу, транзиту нафти і газу, нафтопереробки. Про це прямо говорять фінансові показники компанії у період 2015-2019 рр., а також успіхи в міжнародних судах.
Як створюється наша команда? На основі завдань, що стоять перед нами. Персонал компанії ми формуємо, відштовхуючись від нашої стратегії та завдань. Докорінно змінюється культура компанії — змінюється команда. Хтось адаптується, хтось перебудовується і розвивається, хтось іде. Я думаю, що це природний процес. Головною об’єднуючою ідеєю є наші цінності. Не повірите, але для нас це не декларація, а реальний інструмент.

— Багатьом компаніям зараз доводиться йти на непопулярні кроки, щоб врятувати свій бізнес. На які кроки довелося піти “Нафтогазу”, щоб оптимізувати свою роботу, як це може відбитися на його репутації?

— Непопулярні кроки нам доводиться робити постійно. Нормальний бізнес повинен приносити прибуток своєму акціонеру, в нашому випадку — державі. Тому необхідно постійно думати про те, як менше витрачати і більше заробляти. 
Якщо вважати оптимізацію персоналу непопулярним кроком — ми це робимо. За останні п’ять років ми попрощалися з понад 10 тис. співробітників. Це непопулярний крок, але він зберігає компанію і дає їй можливість вижити в довгостроковій перспективі. І у решти 30 тис. людей є робота. 
Парадокс, але подібні кроки дозволяють підвищити ефективність компанії, що, своєю чергою, покращує її репутацію. Неприємно, що доводиться до них вдаватися, але така ціна успіху. 
Інша справа, що робити такі кроки потрібно, не порушую­чи закон і етичні норми, адже саме це найбільше впливає на репутацію. 

— Ви сказали, що “Нафтогаз” намагається формувати свою компанію, відштовхуючись від бізнес-потреб. За вашими відчуттями: нинішній ринок праці відповідає вашим вимогам?

— Ринок праці ніколи не відповідає всім вимогам. Тому він і ринок, що там є велика різноманітність, і не завжди люди встигають вчитися сучасним технологіям. 
Щоб ринок праці був професійним, потрібні великі вкладення як з боку роботодавця, так і з боку держави. За останні 10 років ніхто таких вкладень в нашій країні не робив. 

— Де ж тоді шукати професіоналів?

— Наша стратегія — розвивати людей, наймати молодь і ростити власні кадри, таким чином забезпечуючи свою потребу в персоналі. Звичайно, ми запрошуємо до себе професійних співробітників з інших компаній, але навіть якщо ми заберемо всіх працівників у приватних компаній, нам все одно цього буде недостатньо. Ми найбільший роботодавець галузі. 

— У вас великий досвід в HR, більше 20 років. За керування персоналом в “Нафтогазі” ви відповідаєте майже п’ять років. Свідком яких змін в управлінні персоналом ви були? Які тенденції в найближчому майбутньому нас чекають?

— До 2015 р. “Нафтогаз” був абсолютно замкненою клановою системою і, на мій погляд, ніколи не був комерційною компанією в сучасному розумінні цього ловосполучення. Не стояло завдань думати про економіку виробництва, про заробіток доходів акціонеру (про наповнення, а не витрачання бюджету). Розвернути таку величезну масу людей “обличчям до ринкових реалій” — надзвичайно цікаве і багатопараметричне завдання. Ми дуже багато інвестуємо в навчання, залучення, винайм людей, побудову соціального партнерства. Я бачу зміну парадигми сприйняття реалій на всіх рівнях. Думаю, це найбільший результат. В цьому аспекті не можу не відзначити дивовижну підтримку та взаєморозуміння, яке ми віднайшли з нашими профспілками. Нам вдалося побудувати справжнє соціальне партнерство. Щодо тенденцій, то легше не буде. Або компанія стане успішним бізнесом, або буде втрачати спочатку ринок, потім гроші, а потім активи. Це і є основний виклик для всіх нас — стати успішними в бізнесі, яким займаємось.
 

Читайте також

Вертеп скінчився

вт, 12/15/2020 - 15:50
Хто має вимагати від партій змін?

Особливості національних виборів місцевого масштабу

вт, 12/15/2020 - 14:10
Інтереси підприємців майже не враховані

Час онлювати HR-стратегії: сильний бренд як головний критерій пошуку роботи

пн, 12/14/2020 - 11:04
Наталія Алюшина, голова Національного агентства України з питань державної служби Кожен із нас у роботі керується своїми особистими цінностями, принципами та стереотипами. Це впливає на те, яких співробітників ми наймаємо або ж яку роботу шукаємо, як комунікуємо та як приймаємо рішення. Наш життєвий досвід робить нас заручниками минулого, хоча водночас є основою нашого майбутнього. 

Епоха бездіяльності: Чи розділиться світ на “корисних людей” та “непотрібні маси”?

пн, 12/14/2020 - 09:08
Через пандемію та безпрецедентний розвиток AI тектонічні зсуви на ринку праці відбудуться значно швидше, ніж всі очікували.

Зберегти людей і бізнес: унікальний досвід роботи з персоналом у коронакризу

пн, 12/14/2020 - 08:56
Володимир Чеповий, шеф-редактор журналу БІЗНЕС Готуючи минулий спецвипуск про новітні HR-технології у листопаді 2019 р., ми виставляли акценти великої небезпеки масового виїзду наших фахівців різних професій за кордон. Тоді ми показували ефективні кейси компаній, що у важкій битві за “людський капітал” навчились втримувати персонал цікавими мотиваційними програмами, рейтингували їхні досягнення та друкували фото колективів, де у захисних масках, звичайно, нікого не було. Як швидко змінюється світ…

Помістити в матрицю

ср, 12/09/2020 - 11:35
Світ спостерігає за революцією в технологіях управління людськими ресурсами. HR стає полігоном випробування новітніх IT-розробок