Перейти к основному содержанию

ПЕРСОНАЛьна першість: в період кризи конкурують сильні команди

пт, 12/04/2020 - 11:29

Конкуренція брендів в умовах пандемії переходить на новий рівень.

Чому ми прагнемо працювати в одних компаніях та навіть не розглядаємо пропозиції від інших? Чому компанії на кшталт Google, Apple або будь-який з проєктів Ілона Маска вважаються роботою мрії?

Хоча, погодьтеся, ми мало знаємо про реальні умови праці в цих організаціях. Проте ми знаємо, яка в них репутація. Людям притаманне бажання долучитися до сильної команди, що здобуває перемоги та розвивається, лишаючи конкурентів далеко позаду. Саме через це спеціалісти хочуть бути причетними до історії успіху “Нової Пошти”, “Фармаку”, “Рошену”, OKKO, “Епіцентру”, ARX та інших.

Цього року БІЗНЕС знову обирав найкращих роботодавців. Але тепер задача перед нами була як більш цікавою, так і більш складною, адже конкурувати брендам доводилося в умовах пандемії та спричинених нею економічних негараздів. Тож виникало досить багато нових питань: як компанії побудувати сильну команду в період кризи? як не втратити цінні кадри? як вплинути на атмосферу в компанії та запобігти пораженським настроям? як зберегти репутацію роботодавця, навіть коли доводиться йти на непопулярні заходи для рятування бізнесу? Очевидно, що компанії, які змогли знайти правильні відповіді, стали прикладом для інших роботодавців. 

Остання криза виявилася безпрецедентною. Пандемія сповільнила світову економіку, країни одна за одною то посилюють, то призупиняють окремі норми карантину. Бізнес лише вчиться працювати у нових реа­ліях. На початку було багато суперечок щодо того, чи втратимо ми остаточно офісну культуру, чи збережемо командний дух, чи ризикуємо, зголошую­чись на віддалений формат роботи. Зараз корпо­ративний сектор вже призви­чаї­в­ся до цих викликів та зробив певні висновки. 

Віддалені команди: міфи та реальність

У березні 2020 р. популярною темою серед HR-спеціалістів та психологів було те, як вимушена праця на дому впливає на ефективність компаній. Серед ризиків найчастіше називали:

  •  втрату контролю керівників підрозділів над процесами;
  •  втрату відчуття підтримки колег через зниження рівня взаємодії;
  •  неможливість просування кар’єрною драбиною через брак контакту з керівництвом;
  •  втрату розуміння цілей та зав­дань як на рівні підрозділів, так і на рівні компанії;
  •  зниження лояльності співробітників до роботодавця.

Інакше кажучи, найбільше острахів викликало те, що люди перестануть асоціювати себе з успішною командою та втратять причетність і відчуття залученості до процесу досягнення спільної мети. Як наслідок, руйнування бізнес-процесів та втрата дієздатності компанії. 

Втім, слід визнати, що багато у чому побоювання експертів виявилися небезпідставними. Дійсно, дистанційно керувати співробітниками важко. Це вимагає зміни підходів, системи контролю та заохочення. Але часто ці незручності ставали лише виправданням для керівників, що не впоралися із завданням. Натомість успішні компанії криза навчила багатьом корисним навичкам: 

  •  автоматизувати контроль виконання завдань;
  •  щоденно ставити працівникам чіткі й зрозумілі задачі;
  •  кожного дня/тижня/місяця контролювати статус виконання цілей;
  •  щоденно проводити короткі зібрання для “звірки годин­ників”. 

Багато у чому криза дала компаніям можливість зрозуміти, де їхні зусилля розпорошувалися, і як зробити так, щоб кожний працівник не губив фокус на поставленій меті. І  це в умовах, коли керівник не стоїть над душею у підлеглих. 

У сильних командах це дозволило працівникам відчути, що їм надана певна самостійність, і що від них багато чого залежить. До того ж перехід на чітку фіксацію результатів роботи робить помітними зусилля кожного члена команди. Ледарям це, може, й не дуже сподобається, проте сумлінні працівники будуть упевнені, що компанія бачить та винагороджує їхні старання.

Одні лише можливості

Переваги від того, що бізнес вчиться працювати під тиском, гнучко та децентралізовано, виявилися не одразу, але для багатьох вже стали очевидними. Багато хто з топів компаній зізнається, що лише виграв від змін. 

Перевага перша — кадри звідусіль. Раніше під час пошуку спеціалістів HR мали обмежу­ватись містом розташування організації або вирішувати питання купівлі чи оренди житла для цінного співробітника. Тепер можна набирати у команду експертів незалежно від місця їхнього проживання. До того ж криза дає шанс отримати найкращих спеців на ринку, адже не всі конкуренти витримують тиск обставин. 

Перевага друга — мотиваційна. У важкі часи краще показують себе компанії, де співробітникам ніколи відпочивати. Експерти радять завантажувати колектив задачами навіть більше, ніж зазвичай. Робота над перспективними проєктами, створення контенту та реклами, креативні групи, тренінги та навчання — все це дає команді відчуття перспективи. Мовляв, компанія не про виживання думає, а готується до захоплення ринку одразу по завершенню кризи чи навіть ще до стабілізації ситуації. Тільки зауважте, що діяльність заради діяльності — це не той випадок. Проєкти мають бути реальними, задачі — амбітними, але досяжними, а навчання — корисним. Суть у тому, що люди вміють мобілізуватися й працювати с більшою віддачею, якщо побачать майбутнє для компанії, у якій працюють.

Перевага третя — час реформ. Як не дивно, але криза — найкращий час для організаційних змін. Чому? Бо під час криз співробітники, з  одного боку, бояться втратити роботу, а з іншого — очікують від керів­ництва рішучих дій. Це час, коли важливість самодисципліни не треба доводити: усі це й без того розуміють. А отже, сильного спротиву змінам не буде.

Виклики, а не вказівки

Ще одним аспектом антикризового HR стало широке застосування у провідних компаніях системи, коли підрозділи самі ставлять перед собою цілі з  покращення того чи іншого етапу роботи. При цьому досягнення мети може винагороджуватись, а от невдача — не каратиметься фінансово. Звичайно, такі цілі окремі відділи компаній формують у відповідності зі стратегічними цілями бізнесу в цілому. Перевага даного методу полягає в тому, що на відміну, наприклад, від KPI, він не створює психологічного тиску на робітників. Водночас цілі, які колектив сам перед собою поставив, він досягатиме навіть з принципу, адже це вже питання самоповаги.

І наостанок. Криза доводить, що найгіршим сценарієм для колективу є створення атмосфери недовіри та браку інформації. Зробити навіть найбільш завзяту команду демотивованою досить легко. Керівництво під час кризи має регулярно інформувати колектив компанії щодо стану справ — розповідати про планові та реальні показники, ділитись інформацією про прогрес у реалізації проєктів, дієвість вжитих антикризових заходів тощо.

Якщо, наприклад, є необхідність тимчасово скоротити премії, слід пояснити, чим це викликано, за яких умов премії можна буде повернути і що для цього можуть зробити члени команди. І премії таки треба буде повернути, якщо колектив мобілізується та приведе ключові показники в норму. Це буде доказом того, що ви маєте сильну команду, на яку можна покластися і яка довіряє керівництву. У  протилежному випадку співробітники будуть керуватися плітками всередині компанії та за її межами, слухати конкурентів та оновлювати резюме для пошуку нової роботи.

Автор: Андрій Лебедєв

Читайте також

Вертеп скінчився

вт, 12/15/2020 - 15:50
Хто має вимагати від партій змін?

Особливості національних виборів місцевого масштабу

вт, 12/15/2020 - 14:10
Інтереси підприємців майже не враховані

Час онлювати HR-стратегії: сильний бренд як головний критерій пошуку роботи

пн, 12/14/2020 - 11:04
Наталія Алюшина, голова Національного агентства України з питань державної служби Кожен із нас у роботі керується своїми особистими цінностями, принципами та стереотипами. Це впливає на те, яких співробітників ми наймаємо або ж яку роботу шукаємо, як комунікуємо та як приймаємо рішення. Наш життєвий досвід робить нас заручниками минулого, хоча водночас є основою нашого майбутнього. 

Епоха бездіяльності: Чи розділиться світ на “корисних людей” та “непотрібні маси”?

пн, 12/14/2020 - 09:08
Через пандемію та безпрецедентний розвиток AI тектонічні зсуви на ринку праці відбудуться значно швидше, ніж всі очікували.

Зберегти людей і бізнес: унікальний досвід роботи з персоналом у коронакризу

пн, 12/14/2020 - 08:56
Володимир Чеповий, шеф-редактор журналу БІЗНЕС Готуючи минулий спецвипуск про новітні HR-технології у листопаді 2019 р., ми виставляли акценти великої небезпеки масового виїзду наших фахівців різних професій за кордон. Тоді ми показували ефективні кейси компаній, що у важкій битві за “людський капітал” навчились втримувати персонал цікавими мотиваційними програмами, рейтингували їхні досягнення та друкували фото колективів, де у захисних масках, звичайно, нікого не було. Як швидко змінюється світ…

Помістити в матрицю

ср, 12/09/2020 - 11:35
Світ спостерігає за революцією в технологіях управління людськими ресурсами. HR стає полігоном випробування новітніх IT-розробок