Перейти к основному содержанию

Анна Добринець: “Нам важливо підтримувати культуру взаємної довіри в компанії”

вт, 12/01/2020 - 17:17

HR-директор “Імперіал Тобакко” в Україні Анна Добринець — про те, як компанія зберегла зарплати персоналу, що роботи у тютюнників менше не стало, а криза не змусила зрадити принципам.

— Серед основних принципів, що сповідує компанія “Імперіал Тобакко”, донедавна значились повага, справедливість, забезпечення робочого середовища, яке розвиває та мотивує. Чи змінила криза 2020-го акценти в підходах управління персоналом?

— В наших підходах нічого не змінилось. Більше того, всі ці принципи, які ми декларували і вибудовували у стосунках з підлеглими, стали запорукою того, що ми досить впевнено себе почуваємо в цей непростий період невизначеності.

Неможливо ефективно організувати віддалену роботу, якщо правильно не відбудовані ціннісні стосунки між керівниками, командами та компанією. Перш за все, і я не втомлююсь на цьому наголошувати, йдеться про довіру в організації. В тих командах, де співробітники наділені самостійністю, де робота тримається на довірливих стосунках, перехід на дистанційний формат відбувся досить просто.

Наведу приклад, як це спрацювало з нашим підрозділом торгових представників, які більшу частину робочого часу мають проводити “в полях” — відвідувати торговельні точки, відстежувати наявність продукту та слідкувати за викладкою. Вкрай важко уявити, як цю роботу організувати з дому. Але коли 17 березня всі пішли на карантин, в режим home-office перейшли й торговельні представники. Протягом чотирьох днів був розроблений алгоритм, за яким в подальшому вони, а це 180 людей, працювали з дому. Коли ми вимірили ефективність такої роботи, отримали цифру в 73%. Так, ефективність знизилась, але для цьогорічних березня-квітня 73% — чудовий показник. Він став можливим завдяки високій відповідальності та залученості наших співробітників.

Отже, створена задовго до кризи міцна корпоративна культура, яка базується в тому числі на довірі, допомог­ла відносно безболісно перейти на віддалену роботу, на якій, до речі, наші офісні співробітники перебувають й досі. Напевно, компаніям з більш авторитарним стилем управління довелось докласти значно більше зусиль задля підтримки рівня ефективності.

— А як співставні довіра і контроль ефективності в даних умовах?

— Якщо говорити про торгових представників, які зав­жди працювали віддалено, у них цей процес вибудований і давно працює. Зокрема, у цих співробітників є  безпосередній керівник, територіальний менеджер, є  обов’язкове звітування за підсумками дня.

Стосовно контролю ефективності офісних працівників… Ніколи ні перед жодним з наших керівників не стояло питання, а як саме контролювати співробітників. Радше, в карантин наша енергія здебільшого спрямована на те, щоб не загубити контакт з людиною, підтримати її. Ми не контролюємо співробітників, ніколи цього не робили. Ми за замовченням довіряємо працівникам. Головне для нас — результат виконаної роботи.

— На вашу думку, чому цей формат роботи не користувався попитом раніше?

— Хочу зазначити, що процедура роботи з дому у нас була запроваджена і до карантину. Іноді співробітники цим користувались, але нечасто.

По-перше, мені здається, причиною була недовіра до віддаленого формату. Коли ще у 2013 р. я запроваджувала цей формат в іншій компанії, аргументи й питання були ті самі, що і зараз. Були пропозиції введення певних лімітів на віддалену роботу, наприклад, користуватись цієї опцією не частіше, ніж раз на два тижні тощо. Проте такі обмеження нівелюють головні переваги даного формату — спрощувати життя, економити час та інші ресурси.

По-друге, не у всіх є можливість організувати зручний робочий простір у своїй квартирі. Зараз, коли вже стало зрозуміло, що робота з дому з нами надовго, деякі колеги навіть робочі крісла перевезли, облаштовуючи зручні робочі місця. Люди нарешті оцінили всі принади home-office. Наприклад, можна самостійно регулювати робочий графік. Скажімо, о пів на п’яту вирішити особисті справи, а після сьомої години продовжити працювати. Зараз персонал все частіше запитує, а чи збережемо ми цей формат, коли ситуація стабілізується. Я вірю, що ми однозначно його збережемо. Гібридний формат взагалі стане трендом. І цього, до речі, буде вимагати вже сам співробітник. А ті компанії, які не будуть цього пропонувати, вважатимуться старомодними.

— Чи були запропоновані персоналу особливі чи додаткові компенсаційні пакети?

— Знов-таки, у нас вже була підготовлена міцна база для входу в цей період. Всі наші співробітники — від працівників фабрики до директорів — застраховані. Всі мають необхідне робоче обладнання. Ми зберегли незмінним компенсаційний пакет. Навіть квартальну премію за той період, коли торгові представники працювали з дому, компанія виплатила майже у повному обсязі. Коли робітники фабрики, яким неможливо організувати роботу з дому, були на самоізоляції, компанія зберігала їм 100%-ву заробітну плату, хоча законодавство дозволяє виплачувати під час простою 70%. Крім того, ми тестуємо всіх співробітників з підозрою на хворобу, а також всіх контактних працівників. У разі захворювання компенсуємо у повному обсязі витрати на лікування. Кожним нашим хворим опікується хтось із нашого департаменту. Я, наприклад, взяла на себе працівників офісу, мій колега — торгові команди, ще один — працівників фабрики. Таким чином, ми повністю володіємо ситуацією, що наразі відбувається з кожним нашим хворим співробітником і якої допомоги він потребує. Ми впевнені, що культура нашої компанії, спрямована на людей, високо оцінена співробітниками. Це підтверджують й цифри. Під час карантину ми провели опитування щодо залученості персоналу, і наш показник виявився 93%. Це дуже високий рівень.

Ще один красномовний факт. У нас є програма “Приведи друга” — працевлаштування за рекомендацією. Іноді колеги з інших компаній запитують мене, як щось подібне організувати і їм або як підвищити ефективність програми. Я відповідаю просто: треба створити в компанії такі умови праці, щоб рідні та знайомі ваших співробітників хотіли потрапити до вас на роботу. Щоб вас, як роботодавця, було не соромно рекомендувати. До речі, за рекомендаціями колег до “Імперіал Тобакко” в Україні впродовж двох років приєдналися 25 нових співробітників.

— Існує і протилежна точка зору на ситуацію цього року. Мовляв, криза — привід для оптимізації штату…

— На наш погляд, це недалекоглядна тактика. Лише тимчасове вирішення проблеми. У нас інший підхід. Ми ставимось до людей як до цінності. Ретельно підбираємо нових членів команд, при підборі звертаємо увагу на те, чи підходить нам людина на ціннісному рівні, з перших днів починаємо навчати та розвивати. Ми турбуємося про благополуччя наших співробітників. Зокрема, перед початком карантину запустили wellbeing програму I am healthy, яка охоплює чотири аспекти підтримки — психологічне, фізичне здоров’я працівників, фінансовий та соціальний добробут. Фінансову турботу ми демонструємо щоденно: збереженням компенсаційних пакетів, наданням необхідної допомоги. Соціальний добробут підтримуємо залученням співробітників до соціальних проєктів, участі компанії в підтримці громад та суспільства. Задля підтримки фізичного здоров’я щомісяця проводимо лекції, які формують здорові звички. Важливе місце відводиться підтримці психологічного стану. Окрім постійної комунікації проводимо різноманітні онлайн заходи. Цікаво, що в цей період активність співробітників в них знач­но виросла і це не залежить від займаної посади.

“Керівник повинен власним прикладом демонструвати високу залученість, бути емпатичним, будувати довірчі відносини”

Мені дуже сподобалось, як сказав Саймон Синек: довіра — це не вказівка, довіра виникає на тлі відчуття впевненості та безпеки. І я рада, що ми забезпечили нашим людям ці відчуття, і ми, керівники, можемо довіряти нашим командам так само, як і вони нам. Важливо лише пам’ятати, що це не робиться одним помахом. Це кропітка щоденна робота, і в нас вона виходить, на мою думку, на відмінно. Знову доведу цифрами. За підсумками 2020 р. плинність персоналу склала 6%, а на фабриці взагалі 2,5%. Це дуже високий результат, яким ми пишаємося.

— Ви, як керівник підрозділу, та ваші підлеглі відчули збільшення навантаження?

— Я, як і більшість моїх колег, пройшла всю криву змін — від неприйняття ситуації та гніву до прийняття. В цей період важливо бути чесними з людьми. Не варто говорити, що все класно, мовляв, дивіться, як я вправляюсь із ситуацією, обіцяти швидко все вирішити. Керівник може бути уразливим і помилятись. Тим більше в новій для всіх ситуації. Роботи менше не стало, але вона отримала дещо інше емоційне забарвлення. Ще раз наголошую: в нашій компанії досить людино-орієнтований підхід (human-oriented approach). Тому зрозуміло, що серед додаткових функцій керівників з’явилась задача підтримувати команди на дистанційній роботі. Кожен керівник підрозділу вже мав певну історію стосунків з командою — хтось більш неформальні, хтось навпаки. Ці стосунки продовжуються і в карантин — хтось раз на тиждень збирається онлайн на happy hour, аби потеревенити про все, окрім роботи, якийсь підрозділ щоранку о 9-й п’ють разом каву… Корпоративні комунікації набули нового забарвлення — вони мають бути прості, чітки та регулярні. Ми фокусуємося на головному, аби у колег не залишалося місця для тривоги та неспокою. Адже специфіка нашого мозку така, що він може бути максимально зосередженим та направленим на виконання задач лише тоді, коли середовище навколо безпечне. Отже, наша задача максимально створити умови безпеки.

Зараз перед HR та керівниками постає новий виклик. На роботу приходять нові люди і одразу потрапляють на дистанційний формат. Як в цих умовах будувати стосунки, як заряджати їх корпоративним духом, залучати та мотивувати? Моя позиція така: керівник повинен власним прикладом демонструвати високу залученість та спонукати до розвитку, бути емпатичним та послідовним, будувати довірчі відносини — і тоді жодний формат роботи не стане на заваді формуванню міцної та ефективної команди.

Читайте також

Вертеп скінчився

вт, 12/15/2020 - 15:50
Хто має вимагати від партій змін?

Особливості національних виборів місцевого масштабу

вт, 12/15/2020 - 14:10
Інтереси підприємців майже не враховані

Час онлювати HR-стратегії: сильний бренд як головний критерій пошуку роботи

пн, 12/14/2020 - 11:04
Наталія Алюшина, голова Національного агентства України з питань державної служби Кожен із нас у роботі керується своїми особистими цінностями, принципами та стереотипами. Це впливає на те, яких співробітників ми наймаємо або ж яку роботу шукаємо, як комунікуємо та як приймаємо рішення. Наш життєвий досвід робить нас заручниками минулого, хоча водночас є основою нашого майбутнього. 

Епоха бездіяльності: Чи розділиться світ на “корисних людей” та “непотрібні маси”?

пн, 12/14/2020 - 09:08
Через пандемію та безпрецедентний розвиток AI тектонічні зсуви на ринку праці відбудуться значно швидше, ніж всі очікували.

Зберегти людей і бізнес: унікальний досвід роботи з персоналом у коронакризу

пн, 12/14/2020 - 08:56
Володимир Чеповий, шеф-редактор журналу БІЗНЕС Готуючи минулий спецвипуск про новітні HR-технології у листопаді 2019 р., ми виставляли акценти великої небезпеки масового виїзду наших фахівців різних професій за кордон. Тоді ми показували ефективні кейси компаній, що у важкій битві за “людський капітал” навчились втримувати персонал цікавими мотиваційними програмами, рейтингували їхні досягнення та друкували фото колективів, де у захисних масках, звичайно, нікого не було. Як швидко змінюється світ…

Помістити в матрицю

ср, 12/09/2020 - 11:35
Світ спостерігає за революцією в технологіях управління людськими ресурсами. HR стає полігоном випробування новітніх IT-розробок