Перейти к основному содержанию

Богдан Ємець: “Колаборація бізнесменів на регіональному рівні є ключем до національного прориву України”

пн, 11/02/2020 - 13:06

Власник і СЕО групи компаній Ventilator — про те, що спільного у слідчого факультета СБУ з Максом Вебером, особливості спілкування з бізнес-партнерами з Японії та Китаю та чому підприємцям важливо об'єднуватися саме сьогодні.

БІЗНЕС вітає ще одного підприємця, який приєднався до спільноти співінвесторів видання. Вашій увазі — інтерв’ю з Богданом Ємцем, власником і СЕО групи компаній Ventilator, — про підходи до бізнесу, можливості для України та її підприємців.

— Розкажіть про початок вашого бізнес-шляху.

— Якби мені задали таке запитання 20 років тому, коли я був юристом, слідчим, займався наукою, кримінологією, то, мабуть, я б відповів, що можу стати бізнесменом, але ніколи б не назвав машинобудування та промислову вентиляцію як свій головний напрям роботи. Як я до цього прийшов? Чесно кажучи, думаю, що я таки природжений бізнесмен. Десь років з шести-семи мене вже цікавили гроші, і я вмів їх зберігати. Мені було цікаво, як до грошей ставляться батьки; чому наша сім’я більш забезпечена за інші, а чому є сім’ї, які багатші за нашу. Тепер розумію, що як батько, я повинен звертати увагу на ці моменти у вихованні своїх дітей.

— Це справді цікаво: звідки у Радянському Союзі в сім’ї могли з’явитися додаткові гроші?

— Уявіть собі: на дворі 1986-й рік, і я захотів собі велосипед. Ось тут мій батько зробив просто-таки геніальну річ: він сказав, що грошей на велосипед не дасть, але… ці гроші я можу заробити. У нас була справжня партнерська домовленість, що я буду допомагати йому в роботі на пасіці: забивати цвяхи, красити оліфою, ремонтувати, і на все був свій прайс. Наприкінці літа я заробив свої перші 100 рублів і сам купив собі велосипед. Ще через два роки я зрозумів, що якщо витрачаю усі гроші, то знову залишаюся бідним. Тому вже з восьми років я почав працювати постійно.

— Ви назвали дві важливі речі: гроші треба заробляти та їх потрібно накопичувати.

— Накопичення — це мій дар. Я вважаю, що для початку власної справи вміння витрачати менше, ніж ти отримуєш, є основоположним. Я постійно відкладав частину зароблених коштів. І до сьогодні в моєму бізнесі є гроші, які були зароблені мною у 14 років. Коли йшлося про мій перший стартап, у який я вклав $6 тис., то в цьому капіталі було $20, які я заробив саме 14-річним, продаючи мед.

— Схоже на вплив протестантської етики за канонами Макса Вебера. Ваша сім’я була релігійною?

— Ні. Мабуть, частина людей у ставленні до грошей і роботи є набагато більшими протестантами, ніж вони собі можуть уявити. У моїй сім’ї завжди була дуже велика повага до праці та повага до грошей. Культу не було, а от повага — це правильний термін. У сім’ї всі працюють і усі ставляться з повагою до грошей. Це базові цінності, які невербально передаються дітям. Ця філософія панувала й у моїй сім’ї, хоча бізнесу, як такого, за Союзу не було.

— Тоді це називали спекуляцією.

— Так. Кримінально каране діяння. Проте підприємницька атмосфера, своєрідні бізнесові “хвилі”, у родині були, і я їх уловив. Мабуть, я таки мав до цього покликання, адже міг спіймати й зовсім інші “хвилі” — культури, наприклад, спорту чи мистецтва...

— Тобто не всім дано бути бізнесменами?

— Думаю, ми зараз живемо у дуже насиченому енергіями світі. Світ вимагає, аби ми були різними, і майже всім щось для цього дано. Хочеш — будь бізнесменом, а хочеш — митцем. У цьому є кайф варіативності життя, його різноманітності й багатства.

— Ви навчалися на слідчому факультеті СБУ у юридичній академії. Там курсантам вкладали у голову, що підприємець — це суб’єкт, якого треба контролювати, змушувати бути чесним та платити податки. Якою була ваша мотивація до створення власного бізнесу?

— У цій історії є місце і журналу БІЗНЕС. Я почав його читати на другому курсі. До речі, я знав ще трьох курсантів, які також його читали, і усі ми стали успішними бізнесменами. Інші не читали, і бізнесменів серед них небагато. Коли я почав працювати в СБУ, зрозумів, що мої очікування щодо якості життя є вищими за те, що може запропонувати держслужба. Також мені стало зрозуміло, що я можу працювати лише у двох іпостасях: або як найманий працівник, або як той, хто сам буде наймати, — тобто як бізнесмен. Оскільки матеріальної мотивації на службі я не отримував, а ставати корупціонером не дозволяли принципи, в мене, фактично, не залишилося вибору — треба було починати власний бізнес. Я розумів, що генералом мені, імовірніше, не бути, тож почав думати, як мені стати бізнесменом. І коли випала перша нагода, написав рапорт на звільнення і створив свою першу компанію.

— Розкажіть про першу компанію докладніше.

— Тоді я зустрічався з дівчиною. Вона була менеджером у компанії, що продавала промислову вентиляцію. Знаєте, я вірю в те, що якщо бути уважним до життя, то можна побачити, що воно дає тобі знаки, підказки. До того часу я вже разів п’ять стикався з питаннями промислової вентиляції, ще будучи дуже далеким від бізнесу. Тож, коли Оксана розповіла мені, чим займається, це вже було занадто. Я попросив її розповісти про цей напрямок докладніше і відчув наче магію. Їдемо ми з “Лісової” (станція метро у Києві) в Бровари, і я просто бачу потенціал цієї справи, і навіть розумію, як його реалізувати. Для цього нам потрібен такий капітал, такі партнери, така команда.

Чи можна було почати без партнерів і чи можна взагалі розпочати першу справу без них? Вважаю, що це дуже важко. Тоді, по дорозі в Бровари, я придумав дуже складну схему з розподілом часток на рівні акціонування. Наприклад, за маркетинг відповідав мій товариш, математик-єврей, і я був переконаний, що він цю функцію виконає ідеально. Так воно і сталося, і це була наша дуже велика перевага на старті. За два роки ми стали лідерами у сегменті та росли, часом, по 300% на місяць, не на рік.

У проєкті мало бути шість партнерів, кожен з яких відповідав за свій напрям. Дольова участь у нас була не рівна. Я починав з 6%, це був найменший відсоток.

— Як таке можливо?

— Коли я зібрав усіх партнерів разом, зіштовхнувся з дуже жорстким відстоюванням інтересів серед майбутніх засновників. Відверто кажучи, я був до цього не зовсім готовий. Думав, що всі отримають близько 15%, але — ні. На той час така дискусія щодо вартості та частки роботи кожного з нас мені здавалася жадібністю. І щоб зняти напругу, я запропонував, аби всі озвучили свої побажання, а я готовий поступитися своїми відсотками. Так в мене залишилось всього 6%, це було менше, наприклад, ніж у моєї дружини. Втім, вже за два роки я збільшив власну частку за рахунок викупу часток партнерів. А згодом зміг сконцентрувати 100% корпоративних прав групи компаній Ventilator у себе та дружини. Це був довгий і непростий шлях, який, у моєму випадку, був справедливим. Якщо ти довго та наполегливо вкладаєшся у бізнес на 70% і у тебе чесні партнери, рано чи пізно у тебе будуть ці 70% компанії.

— У вас були чесні партнери? Чи був перехід корпоративних прав завжди добровільним?

— Так. Завжди. Вибір партнера — це як вибір дружини. Якщо помилився, то ресурсно втрачаєш дуже сильно. Я це розумів, розумів, коли починав проєкт, що поруч мають бути саме ці люди. І перший критерій, за яким ми зібралися разом, — це етичність, а другий — ресурсність і професіоналізм. Це той критерій, якого я дотримуюся в бізнесі й дотепер. Етичність — це основа, на якій наголошує, в тому числі, філософія бусідо, викладена у трактаті “Хагакуре”. Частина моїх друзів вважає, що це важливіше навіть за вибір дружини. Хоча для мене дружина, звісно, більш важлива, і на це є ряд причин.

— По-перше, тому що вона читатиме це інтерв’ю...

— (Сміється) Так. Як мінімум. По-друге, вона володіє 50% компанії і присутня в прямому управлінні бізнесом. Тому я правильно розставляю акценти. Під час викупу компанії я називав велику ціну і вона відповідала тим темпам розвитку, які показував бізнес. Я працював за принципом do the best (роби якнайкраще), тобто точно вкладався більше ніж на 6%. І якось один із партнерів сказав: послухай, ти робиш набагато більше за мене, і тому я частину своєї частки тобі просто передаю. Тож перший критерій при виборі партнера — це етичність.

— Запитаю про сім’ю та бізнес. Як це — працювати разом із дружиною, бути поруч і вдома, і на роботі?

— Розповім. Навіть похизуюся, якщо хочете. Один мій товариш, бізнес-коуч за фахом, якось запитав мене: як у вас виходить, у чому секрет, я не зустрічав подібних прикладів? Після цього я теж замислився над унікальністю наших відносин, над нашою заглибленістю і в сім’ю, і в бізнес. Зазначу кілька критично важливих, як на мене, точок, бо ж думка, що треба розділяти сім’ю і роботу є загальноприйнятою. Передусім, ми з дружиною проговорили це “на старті”, коли почуття та емоції звели нас разом. Ми зробили дуже нестандартну, бізнесову річ...

"Я роблю ставку на Захід. Інноваційність, гнучкість, допитливість дають переваги"

— Шлюбний контракт?

— Ні. Ми не підписували папери. Це була моя ініціатива почати розмову, і Оксана дуже серйозно та позитивно до цього поставилася, хоча все це далеко не квіти і не цукерки. Ми говорили про сім’ю, дітей і про наші ролі в бізнесі. І ми домовилися дуже чітко розмежовувати особисте і бізнес. Ми не несемо сім’ю в бізнес, і навпаки. Ми придумали дуже важливий ритуал. Виїжджаємо на роботу спільно чи кожен своїм транспортом, але принципово, коли зустрічаємося на роботі, вітаємо один одного, оскільки вперше цього дня вітаємося як партнери. Це важливо. Це момент перевтілення, коли ми починаємо вести себе зовсім по-різному. Не як у творах Кафки, але це зовсім інша роль рівноцінних партнерів. У нас чітко розмежовані зони відповідальності, ми домовились про внутрішню підзвітність. Коли ж повертаємося додому, знову вітаємося, але вже як у сім’ї. Ось це розділення ролей є дуже важливим і його треба проговорювати.

— Я з таким не зустрічався, тому попрошу докладніше. Приклад: вечір, ви на роботі, у вас нарада, але ви маєте спільні плани після роботи. І тут ви, Богдане, розумієте, що це робоче питання не можна відкласти на завтра. Фактично, вас за столом уже четверо: два бізнес-партнера і чоловік та жінка. Яке рішення ви приймете?

— Для початку підкреслю, що вважаю поняття реальності доволі віртуальним. Наші ролі, час — все це відносне. Архіважливим є те, що ми вважаємо критичним і важливим у цей момент. Ми прийняли рішення і розподілили наші ролі. І якщо ми на заводі чи на нараді, ми в цей момент лише бізнесмени та власники. Те саме — за кордоном. Я тут у відрядженні чи я відпочиваю? Я зараз власник чи я внук (якщо спілкуюся з бабусею), я син чи тато? Власна справа, завод для нас з Оксаною — це як ще одна дитина, тому якщо ми ще на роботі — це все…

— Ви залишаєтеся, і плакали квитки в театр...

— Однозначно. Ба більше, років з десять тому я мав подібні, складні для мене, бо я до них готувався, розмови з татом і мамою. Я подзвонив батькам і сказав, що в мене є до них велике прохання: будь-ласка, якщо немає нічого екстратермінового — не дзвоніть мені на роботу, бо я не можу тут бути сином. І магія спілкування спрацювала. Вони з великим розумінням поставилися до мого прохання: о’кей, якщо для тебе це важливо, ми не будемо турбувати. І така домовленість лише зміцнила стосунки з батьками. Я розумію, що якщо вони дзвонять, треба кидати все, адже трапилося щось екстраординарне.

— Те, що ви розповідаєте, можна зрозуміти, але вкрай важко наслідувати.

— Сам дивуюся. Начебто все прозоро й зрозуміло. Але навіть своїх працівників я цьому навчити не можу. Вони не змінюються.

Запорука успішності у сприйнятті власних намірів — це максимальна чесність. Готуючись до згаданої розмови з мамою, я розумів, що батьки можуть сприйняти моє прохання як перешкоду на шляху до уваги від сина. І я вирішив бути максимально чесним.

— У цей момент ви були в ролі сина?

— Так. І така відвертість та чесна мотивація рішення якимось чином структурують простір. Мама зрозуміла і не розцінила моє прохання як небажання приділяти їм час.

Далі. Треба мати сміливість обговорити те, що тебе цікавить чи турбує. Цієї культури ще не існує в Україні, ми любимо постраждати, поплакати, тримаючи все в собі. На Заході — простіше: вони відразу все проговорюють.

— Українці більш емоційні та не схильні до раціональної розмови?

— Річ не в емоціях. Я — за емоції, адже вони — це сіль життя. Я про інше. Ти маєш просто почати говорити. Ідеї не сприймаються невербально. А ми мовчимо, бо не знаємо, як до цього поставляться, що подумають. Якщо ти починаєш комунікацію з чесною метою, відбуваються просто магічні, кардинальні зміни.

— Як щодо спілкування через соцмережі?

— Я прихильник живого спілкування. Очі-в-очі. Месенджери допомагають на великих відстанях. Жива розмова краща за розмову телефоном, а телефон — кращий за смс… Але навіть смс краще за відсутність спілкування. Хтось повинен почати обговорення. Не існує проблем, які не можна обговорити і вирішити.

— Розкажіть про особливості спілкування з партнерами зі Сходу: з Китаю, Японії чи Кореї, наприклад. Яка модель комунікацій і підприємництва ближча до України?

— Я прихильник західного цивілізаційного вибору. Від античності до розвинутих демократій. Але під час останніх подорожей до Південної Кореї та Китаю з подивом помітив, що, наприклад, комуністичний Китай у бізнесі є більш капіталістичним за Захід. Натомість, Захід став менш капіталістичним.

Суть західного типу мислення — це пізнання через постійний синтез і аналіз. Ми теж такі. Любимо все досліджувати і препарувати. Схід підходить до пізнання концептуально, сприймає об’єкт цілісно. А я люблю копати вглиб — розщепляти об’єкти. Це основа промислової революції та постіндустріального світу. Такий мікро- та макроаналіз у поєднанні з християнською гуманістичною етикою є основою економіки. Крім цього, Захід ніколи не сповідував негайне отримання результату, він не був лівоцентристським. Для того щоб зібрати врожай восени, ти маєш добре і довго працювати весною та літом. Відкласти частину врожаю та енергії на складні часи. Ерозія цих цінностей відбулася в сторону якоїсь “шаріковщини”: взяти і усе поділити.

Я не заперечую екологічність як тренд. Це теж по-західному: не можна брати більше, ніж тобі потрібно. Але я також бачу, що зараз настільки наголошують на важливості прав, що забувають про необхідність дотримання обов’язків: комусь треба створювати блага, важко працювати, слід поважати цю працю.

Чому треба повчитися у Сходу, так це економічному протекціонізму у зовнішній політиці. Китай, Південна Корея та Японія не мають агресивних планів, але що стосується грошей, вони — і політики, і бізнесмени — дуже прагматичні та меркантильні. Мабуть, Захід дуже довго був багатим. А є ще країни Африки, Індонезія, які дивлячись на змагання Заходу та Сходу, взагалі відчувають себе на іншій планеті: голод, війни, відсутність медицини, доступної освіти, не забезпечені навіть базові речі.

Втім, з точки зору бізнесу, я роблю ставку на Захід. Інноваційність, гнучкість, допитливість дають переваги. Це сучасний тренд. Не все можна скопіювати. Я бачив потужні західні центри R&D, які планують оновлення продуктової лінійки менше ніж за півтора роки. Саме півтора роки потрібно умовному Тайваню для того, щоб скопіювати їхню технологію. І Захід до цього готовий. Він планує швидкі оновлення та постійне здешевлення технологій. Навіть у важкому машинобудуванні все стає роботизованим, наповненим нано- та цифровими технологіями.

— Але співвідношення ВВП нових економічних гігантів до Заходу та результати тестування школярів з математики свідчать, що Схід швидко наздоганяє.

— Так. Є ще одна характеристика на користь Сходу. Практично всі найбільші капітали зі списку Топ-100 Forbs — це гроші, зароблені цим поколінням, вони не успадковані. Так ось, Схід має більшу мотивацію до створення багатства через те, що він все ще дуже бідний. Така матеріальна складова — це ще +1 до системи мотивації, і цієї складової більше у бідних країнах. Про це пише, зокрема, Малколм Гладуелл у книзі “Генії і аутсайдери”.

— Тобто, якщо народився в Україні — маєш перевагу?

— Так. Це реальний плюс. Ти бачиш іншу якість життя, інші можливості, і це дуже стимулює. Ти просто більше вчишся і вкладаєш більше енергії. А далі бізнес схожий на скачки: перевага у півголови створює монополії. Якщо у шостому класі ти готовий на пів години більше за твоїх однолітків приділяти увагу, наприклад, фізиці, то у 18 років між вами буде прірва, яка означитиме перевагу у бізнесі.

Тому ми маємо перевагу. Українці, слов’яни дуже креативні та розумні. Ми маємо свої недоліки: ми не системні, нетерплячі та анархічні. Але в цілому зараз в Україні неймовірні можливості для розвитку бізнесу.

— Про які саме можливості йдеться?

— Спочатку маємо уникнути небезпеки, яку я вбачаю в останніх заявах Римського клубу 2020 та, наприклад, американської Business Roundtable, яка об’єднує топів найбільших світових корпорацій. Ці американці зробили стейтмент, що в них інтереси корпорацій є на сьомому місці. Це — шок. Як?! Це неприпустимо. Як це впливає на тих молодих підприємців, які знаходяться на старті? Якщо вони не будуть сфокусовані на грошах та прибутку на старті, вони просто не виживуть. Рецепт виживання стартапу простий: звести до мінімуму постійні затрати, економити і максимально заробляти. Ключ до виживання у перші місяці чи роки — це монетизація і гроші. Не маєш оборотних коштів — ти вмер. Тому ідея про гроші на сьомому місці — неправильна. На старті ти маєш контролювати фінанси і робити дуже швидкі зрізи: що ти робиш? Весь кайф бізнесу у тому, що ти дуже швидко отримуєш відповідь, що робиш щось не так. Цей критерій не можна прибирати на сьоме місце.

"Бізнес схожий на скачки: перевага у півголови створює монополії"

Чому в Україні зараз гарні умови? Тому що коли ми починали 2008-го і аж до 2013 р у нас за квартал було дві-три перевірки. Податкова, митниця, правоохоронні органи, а то й усі разом. Також у 2013 р. ми отримали в управління один із вентиляційних заводів в Україні. І я був неприємно здивований, скільки потрібно технічних дозволів і наскільки зарегульованою є галузь. На технічних умовах для промислової вентиляції потрібно було сім печаток. Перший свій завод ми зробили у 2014 р. Вже у 2015-му таких дозволів необхідно було на математичний порядок менше, а для техумов дозволи взагалі не були потрібні. Підпис і печатка директора для того, щоб заявити, що ми самостійно несемо відповідальність за виріб. У Німеччині, в Європі, з цим складніше. Плюс до цього — за останні шість років на моєму підприємстві була лише одна спроба провести перевірку. Раніше — три на квартал, а тепер — одна на шість років. При тому що нас “видно”: ми будуємо другий завод, ми — лідери в галузі, маємо експорт, імпорт, роздріб, суміжні підприємства, сплачуємо великі податки.

— Тобто для бізнесмена в Україні гарні умови?

— Так. Абсолютно. Навіть у порівнянні з Китаєм: у нас дешевша електроенергія, менші податки, адміністративний тиск. У світі дуже мало ринків, більш лояльних за наш. У Норвегії в моєму сегменті я мав би заплатити до 80% податків з прибутку. А спрощена система оподаткування ФОП? Такого просто ніде не існує.

Також, на мою думку, перебільшеною є проблема з корупцією. В мене немає такої проблеми. Крім того, величезний потенціал я бачу в агросекторі. Зокрема, у нішевому виробництві крафтових продуктів: ягідництво, екопродукти, здорове харчування, надання послуг в цій індустрії — усе це не вимагає великого капіталу.

В України зараз відкрите вікно можливостей і для розвитку виробництва. Багато світових гігантів розмірковують, куди перенести потужності з Китаю та Азії.

І, звісно, ІТ. Тут може стартувати будь-хто, хто на ти з математикою і може концентрувати свої інтелектуальні можливості більше, ніж на годину.

— Наскільки важливі ці конкурентні переваги для інвестора?

— Треба враховувати, що глобально конкуренція за виробника лише посилилася протягом останніх двох років. Мене запрошували у посольство іноземної держави, де пропонували конкретні преференції за умови, що я відкрию виробництво за кордоном. Я поставив вісім уточнюючих запитань і отримав приголомшуючі відповіді про рівень гарантій, податкових пільг, інфраструктурної підтримки, антикорупційних заходів. За сукупністю цих економічних умов Україна все ще програє. Якщо не брати до уваги патріотизм, то дешевше, швидше та вигідніше відкривати виробництво не в Україні, а, наприклад, у Болгарії, і звідти імпортувати товари сюди. Свої ринки ми ще маємо навчитися захищати. І це не суперечить нашій угоді з ЄС чи правилам СОТ.

— Отже, Україна має гарні стартові можливості для малого бізнесу, але ще не має глобальної історії успіху.

— Саме через відсутність взаємовигідної колаборації з державою.

— Але ця колаборація спочатку має проявитися на середній ланці — на рівні регіону або конкретної ОТГ.

— Я вважаю, що відповідь на це питання є ключем до національного прориву України. По-перше, є ряд глобальних експертів, на кшталт Реймонда Курцвейла (Google), які передбачають занепад інституту держави.

По-друге, вже зараз взаємодія бізнесменів на рівні регіону дає видимі результати. Я задіяний у таку роботу в Броварах, і це дуже гарний приклад. Не менш чудовий приклад — історія спільноти БІЗНЕС100, яка поєднала зовсім різних бізнесменів. Підприємці говорять тут не про прибутки, а про стратегії та майбутнє, про моделі взаємодії і розвитку держави. Тому, на мою думку, такі об’єднання будуть виникати на локальному рівні або у певних нішах. Це і дасть ту системність, про яку я говорив. Бізнес має навчитися взаємодіяти для досягнення спільного інтересу. Це і є комунікація, якої нам не вистачає.

Автор: Володимир Полевий

Читайте також

Адів Барух: "Ми зобов'язані бути самодостатніми, аби задовольняти потреби населення в умовах ізоляції"

чт, 11/26/2020 - 13:36
Президент Інститут експорту Ізраїлю — про економічне та цифрове життя при "ковіді", мир з арабами та світову війну у кіберпросторі.

Ігор Добруцький: "Новорiчне свято буде більш вишуканим"

ср, 11/18/2020 - 14:01
Директор «Folk Ukraine», засновник дендропарку "Добропарк", організатор Фестивалю писанок та головний розпорядник новорічних савят — про те, чи варто українцям готуватись до урочистстей, якою буде головна ялинка країни (якщо буде) та про долю івент-бізнесу на Новий рік і Різдво.

Наталя Наконечна: “Наше головне завдання — поєднати розумних людей, технології та гроші”

пн, 11/02/2020 - 13:17
Співвласниця та керівниця платформи KickYour.Tech, розповіла БІЗНЕСу про те, як малому та середньому підприємцю отримати гроші на розвиток проєкту

Богдан Ємець: “Колаборація бізнесменів на регіональному рівні є ключем до національного прориву України”

пн, 11/02/2020 - 13:06
Власник і СЕО групи компаній Ventilator — про те, що спільного у слідчого факультета СБУ з Максом Вебером, особливості спілкування з бізнес-партнерами з Японії та Китаю та чому підприємцям важливо об'єднуватися саме сьогодні.

Кирило Бондар: “Говорити про кризу як про окреме явище вже немає сенсу”

вт, 10/27/2020 - 15:08
Партнер і фінансовий директор інноваційного парку UNIT.City Кирило Бондар — про пошук фінансування для проєктів малого та середнього бізнесу, вплив коронакризи на фінансові моделі підприємств та грошово-кредитну політику держави.

Юлія Романцова: “Емоції і любов — це те, навколо чого побудована вся філософія нашого бізнесу”

чт, 10/22/2020 - 11:19
Генеральний директор компанії Май — про іновації у чайній та кавовій індустрії, особливості ведення цього бізнесу в Україні та кавову фабрику зі 100-річною історією.