Перейти к основному содержанию

Розслабся і отримуй: як делегувати обов'язки CEO, поки ти у відпустці

ср, 09/02/2020 - 12:48

Владислав Савченко, засновник IT-компанії Powercode і онлайн-супермаркету Foodex24

Минулого літа я лежав на пляжі в Хорватії, але боявся йти купатися. Я знав: вилізу з моря, а в месенджерах знову нападало три десятки термінових повідомлень.

Дружина була теж задіяна в моєму IT-бізнесі. І ми удвох сиділи на березі з ноутбуками, а дитина була надана сама собі. Я пообіцяв їм: наступного року все буде по-іншому.

Як я перетворив роботу в бізнес

Вирушаючи тоді до Хорватії, я заздалегідь розумів: відпочити не вийде. До цього я не був у відпустці 4 роки — на мені були зав'язані всі операційні процеси в Powercode. Наприклад, я особисто прораховував маржинальність кожного проекту і приймав рішення, чи варто за нього братися.

Тому, виїхавши на курорт, я просто змінив робоче місце. Захотілося відчути себе фрілансером, який висить в гамаку під пальмою і розслаблено працює, попиваючи коктейль. В результаті вийшло не так. Сидячи на пляжі, я постійно висів на телефоні і в ноутбуці.

З одним проблемним клієнтом ми за мій відпочинок проговорили сукупно 20 годин. Свої переїзди з місця на місце я планував тільки на вихідні, тому що за кермом не можна відповідати на повідомлення. Яхтингом теж займалися у вихідні: в будні я не міг піти в море, залишившись без інтернету. Здавалося, що я найманий співробітник, який працює на когось по 12 годин на добу і не може звільнитися.

Одного разу знайомий підприємець запропонував мені з'їздити на пару тижнів на Ібіцу. "Ти що, а хто бізнесом керувати буде? Я так не можу!"- відповів я йому. "Оо, друже, так у тебе не бізнес, а робота", — відповів він. Тоді я задумався, що і правда став заручником своєї компанії. Але щось міняти було ніколи. Я відклав цю думку на потім і продовжував працювати в режимі 24\7.

Але відпустка показала: щось йде не так. Я вирішив повністю перебудувати принципи роботи компанії, і ось що я зробив:

1. Найняв особистого помічника

Помічника краще шукати серед менеджерів своєї компанії. У них вже є навички організації процесів і переговорів з партнерами. Технічні співробітники, або продажники теж бувають організованими, але серед них складніше буде знайти підходящу людину. Також тут важлива пунктуальність і те, наскільки вам приємно спілкуватися з цим співробітником. Особистий помічник — людина, з яким ви на зв'язку купу часу, тому спілкування повинно бути приємним.

Я проаналізував своїх менеджерів, швидкість їх роботи і кількість виконаних завдань і вибрав найвідповідальнішого проджекта. Він взяв на себе паперову та організаційну роботу. Це відразу звільнило у мене 30% часу, якого мені, як і багатьом СЕО, не вистачає, щоб подивитися на свій бізнес з боку і щось в ньому змінити. Наприклад, вивчити принципи делегування та підходи світових компаній до побудови структури.

Коли налагодив всі процеси, повернув помічника в компанію. Зараз він в. о. фінансового директора.

2. Змінив принцип мотивації співробітників

Раніше співробітники Powercode працювали на ставку. Як тільки я зник з офісу, вони розслаблялися. У них не було мотивації працювати краще, довше і зібраніше. Їм було все одно, скільки заробляє компанія і чи добре йдуть справи.

Минулий рік я присвятив тому, щоб співробітники відчули взаємозв'язок між прибутком компанії і своєю заробітною платою. У нас кардинально змінився підхід до оплати.

Зараз практично у всіх моїх співробітників є прямий взаємозв'язок: чим більше їх робота приносить прибутки компанії, тим більше вони зароблять. Мені не шкода платити фахівцеві в півтора рази більше, якщо він згенерував в півтора рази більше прибутку. Це вигідно нам обом.

3. Делегував фінансові питання

Я займався фінансами сам, і боявся їх делегувати. Адже у нас були провальні місяці, коли ми йшли в мінус. Економісти допомогли мені розробити схему, яка дає можливість швидко прорахувати потенційну маржинальність кожного проекту. Ми на 30% частіше стали відмовлятися від проектів, тому що ще на старті можемо оцінити ризики. Якщо проект не такий вже прибутковий, або взагалі загрожує збитками, за нього краще не братися.

Зараз до мене доходить тільки 5% фінансових питань — ті, де не можуть прийняти рішення без мене. Всім іншим займається топ-менеджер, якому я довіряю. 

4. Почав глибше відстежувати метрики в CRM

Раніше ми відстежували тільки ключові метрики: скільки заробили, скільки витрачаємо, і так далі. Потім я зрозумів: чим більше цифр я знаю про свій бізнес, тим легше ним управляти.

Я попросив співробітників заносити в CRM максимальну кількість інформації про їх роботу і її результативності. Починаючи від кількості лідів, контактів з клієнтами, розісланих пропозицій, відповідей на листи та інших деталей. Але вони робили це неохоче, забували і "забивали".

Тоді я ввів "м'яку мотивацію". Раніше наші продажники отримували ставку і відсоток від продажів. Я розділив їх заробіток на частини. Зараз докладне заповнення всіх колонок в CRM — це п'ята частина їх заробітку. Вони відразу почали активно заповнювати всі потрібні колонки. А я отримав величезну кількість корисних цифр, за допомогою яких ми можемо планувати роботу і передбачати ситуацію на кілька місяців вперед. Тепер у нас не буває авральних ситуацій. Щоб зрозуміти повну ситуацію в компанії, мені потрібно 10 хвилин. Перебуваючи на відпочинку, я раз на тиждень відкриваю CRM, аналізую ліди, кількість закритих угод, інші показники відділу продажів і завантаження компанії в цілому.

5. Чітко пояснив команді, хто за що відповідає

Я вишикував в Powercode прозору структуру і чітку ієрархію. Там чітко вказано, хто за що відповідає, і куди звертатися з різних питань. Наприклад, якщо у розробника виникне ідея з маркетингу, він піде з нею не до мене, а до начальника маркетингового відділу.

Навіть якщо я відключу телефон на 2 тижні, всі співробітники тепер знають, хто може вирішити будь-яке питання замість мене.

6. Ввів правило " Проблема + рішення"

Раніше до мене міг підійти який-небудь тімлід і сказати: "У нас проблема, може зірватися проект. Зроби що-небудь!".

Тепер формулювання тільки таке: "У нас проблема. Її можна вирішити ось так, ось так, або ось так. Яким способом будемо діяти?".

Я ввів правило: не просто повідомляти, що все погано, а приходити до мене з варіантами рішень. Таким чином співробітники навчилися самі вирішувати проблеми, а я зняв з себе тягар "гасителя пожеж".

Зараз після повноцінної відпустки я відчуваю, що набрався сил, щоб знову увірватися в процеси. І нарешті я можу сказати: у мене власний бізнес, а не робота, у якій я опинився в заручниках. Цього року за місяць відпустки я відповів максимум на 10 повідомлень.

Читайте також